迈向无缝运营须知

埃森哲在对来自8个国家的6000名消费者的调查中发现，大部分受访者认为零售商提高购物体验的首要任务是将实体店、网络和移动端整合在一起；消费者在实体店购物时希望得到满足的最基本要求为：正确的产品、合理的价格和轻松的购物体验。要想吸引这些顾客，并且在瞬息万变、竞争激烈的环境中取得成功，零售商必须依照这些要求改变经营策略，必须成为无缝零售商。在未来，零售商需要和消费者紧密联系在一起。通过市场营销、商品推销、供应链和渠道团队、人才和指标重塑运营模式，通过新途径将孤立的功能和角色连接起来。

零售商如何内部重组来满足消费者日益提高的要求，同时又不会增加成本和复杂性？可以明确的是，在组织架构转型过程中，没有适用于所有零售商的万能方法。每个零售商实现无缝化的方式都不尽相同，有的更快，有的更顺畅，而有的更为大胆，还没有哪个零售商能够在各个方面都实现无缝零售。更明确的是，持续为每一位消费者在任一时间、任一渠道提供个性化品牌体验是无缝零售的制胜法宝。无缝化是全新的顾客体验、全新的运营、全新的平台和合作。零售商必须做到：

定制：了解不同情境和渠道下的消费者

互连：一体化运营，保持与客户交流的一致性

整合：打造标准化IT平台，整合不同数据源

协作：推进合作，强化客户价值主张

顾客体验即是一切

零售商仅仅认同消费者比以往任何时候都拥有更大权力是不够的，对顾客体验的重视程度绝不能低于对产品和定价的关注，还必须在关注个性化、相关性和不同顾客体验的领域做出实质性的运营改革。拥有合适的产品和合理的定价是取得成功的前提，但是，产生区别的真正根源将是顾客体验。

作为强调顾客体验必不可少的两个要素，市场营销和商品推销必须向不间断的消费者展示一个具有凝聚力的品牌。这就要求零售商高度重视通过现有渠道和新渠道开展始终如一的品牌宣传，时刻放眼大局。但是，市场营销不能就此止步。品牌展示必须大胆、清晰、始终与顾客保持联系，并能响应顾客在日常生活中发出的呼声。除了传统的印刷品和传单等载体之外，还要关注不断发展的网络、手机和社交媒介。Forrester研究公司估计，当今市场潜力为60亿美元的社交、电子邮件和手机营销市场，在3年内将激增到160亿美元。

通过所有渠道与顾客建立持续的品牌互动需要具备新的能力，包括熟练掌握尖端互动技术和对顾客的互动迅速做出大规模感知、评价和反应的能力。此外，要取得成功还需要更高水平的合作，并让所有直面顾客的团队在不间断顾客体验上达到同步，在网络渠道和实体店皆应如此。

1.商品推销与顾客倡导要相结合

未来的商品推销必然是通过个性化和点对点的方式引导顾客找到其想要购买的商品，无论从零售商还是顾客的角度来看都没有“缝隙”。这就意味着要用顾客代言取代以产品为中心，在所有渠道一如既往地为顾客提供合理的价格、品类和促销，还有消费者体验。此外，消费者和产品开发必须步调一致，并公开每一轮商品推销策略。

零售商必须把消费者体验洞察和商品推销策略结合起来作为核心竞争力。消费者洞察数据是维系消费者体验功能的黏合剂。如果没有以数据为基础的消费者洞察，零售商不可能提供真实高效的消费者体验。要真正理解并提供正确的消费者体验，消费者洞察团队必须加强与商品推销团队的合作。这种合作能减少孤立的观点，便于在决策时整合不同观点。这种变化必将影响现有的领导模式和跨职能组织架构。

零售商需要逐渐考虑创建消费者体验部门。消费者体验部门可能会以不同的形式组成。一种是消费者体验团队作为市场营销部门的一部分，从那里对门店施加影响。另一种是将消费者体验团队划入商品推销部门，赋予其同等的发言权。或者，消费者体验团队的成员被分散派遣到各个购买团队。

2.与顾客建立亲密的私人联系

通过满足顾客需求实现高级顾客体验将最终意味着大众营销媒介的衰落和具有高度针对性的微促销的崛起。埃森哲近期的消费者调查报告支持了这一观点。调查结果显示，88%的顾客愿意或者一定会使用发送到他们手机上的实时订制优惠券。其中38%的顾客表示他们肯定会使用这些优惠券，并希望他们钟爱的零售商能尽快提供这类促销；此外，几乎所有受访消费者都希望店内和网络促销同步。随着零售商运营的日趋无缝化，至关重要的实时个性化服务和促销，配之以合适的产品，必将成为常态。

3.反思支持功能，发动创新引擎

要想重塑运营模式，零售商需要专门的支持功能和新的能力来释放潜力，为企业注入创新力。有些战术领域必须被赋予全新的意义，并且在无缝化的企业内部得到发展。比如，零售数据管理，包括主数据管理和内容管理，对获取跨功能的整理好的数据和普通数据起着关键作用。而强大的分析能力对产生可付诸行动的洞察以实现更快更好的决策至关重要。

由于创新程度不及电商，传统零售商可以利用这个机会重新定向闲置的资源来支持战略性创新议程。一种方法是强化并重新定向内部或外部的执行功能，建立创新实验室，推出突破性的项目和产品。外包商品功能可以挪出资金用作创新投资。

不同团队间的传统渠道界限已不复存在

目前，许多零售商的独立市场营销、商品推销和供应链团队都只注重单一渠道。零售商在为无缝未来做准备时，必须把打破渠道界限提上日程。关键是通过确定零售商运营战略改革的正确开端，在功能整合和创建新网络业务需求这两者之间找到平衡。说到底，这些团队必须联合起来为整个企业服务。目标是成为工作和成本效率更高的无缝零售企业，破除陈旧的内部各自独立的仓筒式结构，实现与顾客的跨渠道接轨。

毫无疑问，这是一次重大的转型变革。它将涉及所有种类产品的所有权，并且最终扩展到跨越所有渠道的顾客和产品整体损益责任。监管、指导、技术和能力都须从头创建或是彻底重建。领导和企业层面的变革也会上演，上至各执行官，下至基层店员。

在埃森哲开展的“无缝零售消费者调查”中，当被问及“来实体店之前需要掌握的最重要的信息是什么”时，66%的受访者选择了产品库存信息。简而言之，当顾客想买某样商品时，零售商必须保证他们有货可供。对库存现货的单一审视意味着起决定作用的是企业层面的库存控制权而非地区库存控制权。现有的供应链机构必须转化成单一供应链团队，包括订单履行数字中心、门店订单履行和企业预见能力。用共同的团队和流程来改善碎片化问题。

“零售系统研究”最近开展的一项调查显示，80%的大型零售商把实体店和网络运营的库存分享作为当务之急，尽管许多零售商还未能完成这一任务。要做到这一点，同时利用流畅的供应链作出高收益的决策，需要以专业化的团队和能力对库存数据和跨渠道经营进行分析和优化。

2.加强退货管理

顾客从一个渠道购买产品，然后希望通过另一个渠道退货，这种现象变得越来越普遍。埃森哲的调查数据显示，大部分消费者都会找出最低廉的退货方法，尽管可能不如其他方式便捷。因此，零售机构必须对退货进行更加全面的管理，退货管理必须成为商店、分销中心和客服中心所有直面顾客员工的核心能力。

零售商必须同等看待双向运送产品的供应链。这就要求退货与顾客行为接轨，在让顾客满意的同时维护收益率。不过，这项工作具有相当大的挑战性，因为当今的退货管理十分繁复。现在，零售商必须应对的恶意、不当和多渠道退货，以及比以往任何时候都要高的欺诈风险。仅2012年，零售商遭受退货欺诈的损失就高达89亿美元。面对这种复杂的形势，零售商必须考虑如何让退货程序实现标准化、简单化，让退货变得“无损失”和“有收益”。

对售货员进行这一领域的培训十分必要。与此同时，领导者还必须负责制定多渠道退货度量和动机的劳务管理对策。他们还必须在日程安排和工作能力方面有更好的表现。随着核心工艺、科技和技术的日新月异，退货管理可能成为忠实顾客和附加值的来源。

新现状的衡量指标

激励必然会影响行为变化。随着零售企业向无缝化演进，传统的衡量指标也必须进行变革。这既包括零售商对其整体表现的追踪和外部评价，也包括公司如何进行内部衡量，从而最终改变行为方式。从这两个层面上改变衡量指标对成为真正的无缝零售商有着关键作用。

从宏观层面来看，现有的衡量指标，例如单店销售额，在短时间内不会被取消，但是它们必须如实反映运营现状。单店销售额要反映整体的销售增长幅度，包括店内和在线购买。零售商要引进公司单客销售额概念，与传统的单店销售额一同使用。要测量线上和线下的总体业绩。这种转变十分必要，因为顾客会通过所有渠道购买产品，必须依据企业的单客销售额对零售商进行衡量、奖赏和激励。

从微观层面变革测量和度量标准，对于减少妨碍无缝零售的潜在功能失调行为同样必不可少。零售商必须激励不同的部门和职能单位以无缝化的心态从事运营活动，让激励机制与衡量指标接轨。比如说，如果商店或者售货员不能从网上购物中获得奖励，他们就没有动力优先处理网上订单，顾客体验就会大打折扣。

一些零售商正在进行改革，以应对此类挑战。比如，Nordstrom意识到，组建一支围绕单客销售额的跨渠道团队，比培养为单渠道业绩相互竞争的氛围更重要。这种对门店通过其他渠道促成销售的奖励将继续发挥重要作用。如果零售商想继续依靠门店解决网络订单脱销的问题，他们就必须从全渠道的视角审视顾客价值和相关奖励。

在未来的几年里，顾客需求会以我们目前无法想象的方式发展演变。用适合自己的节奏一步一个脚印地建立无缝零售组织，消除单一渠道的局限性，提供不间断顾客体验。只有这种转型方式才能让零售商在竞争中幸存并蓬勃发展，通过变革重塑零售业。