基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究

摘要　本文重点探讨了平衡计分卡在企业实施绩效管理的应用，在M公司实行绩效管理的过程中如何运用平衡计分卡来提高企业管理水平，帮助M公司实现全面绩效管理。希望通过本文基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究，使得我们对平衡计分卡的应用具有更深层次的了解。

关键词　平衡计分卡　绩效考核　研究

中图分类号：F830 文献标识码：A

一、M公司概况

M公司是集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，主要生产微波炉及其零配件。公司成立于1999年，拥有两大生产基地，厂房占地21万平方米，员工1万多人。现新工业园拥有40条全自动装配生产线，并分别从日本、德国引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，年生产能力达2500万台，是全球两大微波炉生产基地之一。公司坚持“客户的认可决定公司的存在，员工的成长决定公司的未来”的经营理念，重视客户价值和员工发展。

二、平衡计分卡理论溯源与作用

平衡计分卡（Balanced　Score　Card，　BSC）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰　（Robert　Kaplan）　和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿　（David　Norton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户　、内部业务流程　、学习和创新。平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。

三、M集团绩效考核平衡计分卡的应用

M集团的使命是成为从善助业、善业相济、基业长青的企业，未来五年的总体发展思路是：以技术创新为动力，以市场为导向，以规模和质量效益为主线，继续深化产业结构调整，不断提升基础产业的核心竞争力；加快推进高新技术项目产业化进程，为集团的可持续发展培育新的经济增长点。

下面我们就使用平衡计分卡框架对M集团绩效考核目标进行分解，详细如表2所示。

四、M公司绩效考核现状及存在的问题

目前，很大一部分企业对绩效管理制度满意度不高，现有的企业绩效管中存在如下问题：

1、绩效考核周期长，内容不明确。企业管理中难以透彻明晰下属部门的绩效过程，绩效管理机制的漏洞在所难免，这就导致了部分机会主义的发生，对员工做不到十分的公平。

2、个人指标和部门之间脱节。部门绩效指标更多在于部门的关注点上，未承接公司的关键绩效指标，个人绩效指标也未能承接部门绩效指标，往往会导致个体绩效优而整体绩效差的情况，个人绩效指标与部门绩效指标脱节，个体与整体绩效未形成因果关系链。M公司的绩效管理系统主要从工作职责方面提炼关键绩效指标，一般体现在财务、品质、产量。效率及交期等指标，没有从公司战略推导出，而且部门的关键绩效指标往往只体现部门的利益点，没有与公司战略发展方向挂钩，公司战略和绩效管理存在两张皮现象。

五、M公司平衡计分卡绩效考核的完善措施

（一）改进结效考核的周期和内容。

M公司实行绩效考核吋采用季度考核与年设考核相结合的方式，重点考核部门的各项目标落实和职责履行情况。M公司对职工个人绩效釆取季度考核和年终总体评价，主要考核工作职责履行，工作任务落实、工作态度，每年年底集屮对全休职工进行一次综合紊质表现的评价。

（二）将个人和部门的考核挂钩。

M公司为强化职工的集体意识，改变过纯对个人考核的局限，倡导高绩效团队文化，将团队绩效与个人绩效相结合，实行层层挂钩，以加强部门内部职工的协作，提高部门整体绩效。各层级绩效挂钩关系、权重具休如下表：

六、总结

M公司实行平衡计分卡来对员工进行绩效考核体系，有利于把职工的个人成长同单位的发展紧密结合，调动全体职工的积极性、主动性和创造性，使每一个职工真正参与单位的具体管理中，实现单位与职工的共同成长。M公司的绩效考核制度为本行业的经营模式和管理方式的转变提供了一种参考，有利于M公司进一歩在日益激烈的竞争环境中，发挥自身优势，探寻新的发展途径，促进单位的管理创新。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2010秋6班）

参考文献：

[1]张东民，谢康．企业绩效管理质量——计划与评估．电子工业出版社，2010（11）.

[2]李家林．中小企业绩效考核量化管理．化学工业出版社，2011（01）.

[3]王小刚．企业薪酬管理最佳实践．中国经济出版社，2010（04）.