基于动态薪酬的珠宝零售终端绩效考核研究

摘要：针对珠宝零售终端的特点，市场竞争激烈，销售人员流动性较大，销售队伍不稳固，研究其绩效考核现状，根据激励理论，建立基于动态薪酬的绩效考核体，完善激励政策，调动员工工作积极性和主动性，提升员工的归属感从而提高公司竞争力。

关键词：珠宝企业；动态薪酬；绩效

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038

1问题的提出及研究意义

1.1销售人员人力管理问题

虽然作为企业代言人的销售人员是企业的立命之本，但在很多公司销售人员地位不高，对其管理和激励不到位主要体现在：

（1）销售人员流动性较大。公司没有对他们的业绩做出一个客观的评价。

（2）销售人员学历和素质参差不齐。没有绩效考核或者绩效考核不全面不公正。

（3）对销售人员缺乏有效的激励措施或激励措施不完善，仅仅局限在销售提成上面。

（4）销售人员的绩效考核没能得到科学的落实而付诸形式。

结合国内外对销售型员工的研究，及笔者近五年在珠宝零售一线企业工作经验对销售人员的了解，概括销售人员的工作行为特征如下：

（1）重复性。销售人员的工作重复程度较高。

（2）自主性强。销售过程没有固定形式，销售管理团队只讲业绩不讲规范化的服务流程。

（3）忠诚度较低。由于销售工作的门槛低，有一定工作经验更换企业较方面，企业文化不够强，导致销售人员只注重薪资待遇而没有企业忠诚度的概念。

1.2销售人员薪酬绩效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指员工获得的劳动补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作，包括薪酬的设计和薪酬的管理，其中薪酬的设计对销售人员的激励最为重要和直接。

1.2.2薪酬体系设计的步骤

薪酬体系设计的步骤分为工作内容分析，岗位价值评估，岗位分层级设置，岗位标杆设置，岗位晋级标准设置，计算层级薪酬总和，计算年薪和月薪，月薪等级工资，固定工资和绩效工资的设定。销售岗位还要设置销售目标和完成目标的业绩提成以及团队提成等。

1.3我国珠宝零售企业绩效考核薪酬现状

我国珠宝零售行业目前正处于快速发展阶段，而对已珠宝零售终端的研究却非常少，在对一线销售员工绩效管理方面，将绩效管理混同于绩效考核，等同于人事考核，对绩效考核与其他管理环节的关联性关注不够，绩效考核内容的针对性不强，考核维度的设置不全面，未建立定量性的考核机制和反馈机制。珠宝首饰终端绩效考核主要是以简单的销售提成体现，店铺人员的薪酬主要由基本工资，奖金和业务提成三个部分组成，也就是简单的动态薪酬。而且珠宝零售终端从业者基本是大专或以下学历，受薪酬影响极易出现流动性，对企业管理来说是不利的。对企业来说，要根据实际情况选择有效的绩效考核模式并坚持付诸实践，在实践中不断完善绩效考核，薪酬激励，来达到规范员工行为，提升销售业绩，鼓舞员工士气，凝聚团队力量的局面。

2国内珠宝零售企业销售人员绩效考核与实践

2.1绩效考核不足

根据吴红雁等人的研究表明，我国零售企业的绩效考核体系主要有四方面的不足：考核标准不规范；考核目的不明确；考核客观性不够；缺乏反馈机制。胡利利等人研究表明，当前零售企业的绩效考核体系存在着诸多的不足：考核的目标过于单一；考核方法不够灵活；考核操作流程不严谨；指标体系不完善。

2.2绩效考核方法选择问题多

刘俊斌认为应在以人为本的基础上建立绩效考核体系，他还提出对关键指标即工作量展开计算的方法。这个方法对于较难量化的工作量得到较好的实施，弥补了依靠工作量来展开计算。另外还提出了目标管理办法，实行项目主管对下属进行绩效考核评价。包国宪等人表示应该采用动态和静态相结合的考核方式、阶段性考核和项目考核相结合、个体考核和团队考核相结合。

这些理论给我们珠宝零售终端销售人员的薪酬绩效提供了很多新的方法。比如销售人员工作量除了工作时间，销售业绩，还有接待顾客数量，处理客诉情况、店面实务处理等指标可以设置；在目标管理中，销售业绩的达成情况以及主管对下属的考核，结合反馈机制来执行；销售提成可以按照等级制来设置，以此来激励员工更好的完成任务；设置团队目标，增强团队的凝聚力和向心力；完成销售任务有额外的福利制度等等。

3D珠宝公司销售人员薪酬激励政策及改革探索

随着经济的发展和人们生活水平的提高，珠宝首饰越来越受到大众的关注。2013年我国珠宝年销售量破5000亿元，同比增长40.8%。我国珠宝行业经历了快速的发展，成为最具成长性的消费品类。2013年以来行业进入了一个转折点，国际金价急剧下跌，高库存，渠道饱和，消费者需求升级，珠宝企业进入了一个成熟发展期，需要对终端渠道进行更精细化的运营，因此对终端销售团队的管理就来得更加紧要。

本文选取北京、广州、澳门三大珠宝市场具有代表性的100家企业进行调查问卷，涉及的企业有：中国地质大学珠宝检测中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老凤祥、百萃珠宝、华昌珠宝、梦金园、山东黄金、百泰、招金银楼、中国黄金、瑞麒、卓尔、徐德福、周六福、周大金、莱福珠宝、红楼梦珠宝、大上海钟表珠宝（澳门）、维维艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠宝、大成钻石、佐卡伊钻石、深圳佳盛珠宝。其中导购占204%，柜组长占82%，店长占347%，其他管理人员占3685；其中40%的员工认为目前的薪酬偏低，45%的认为正常，15%的认为高；员工对工作环境的满意度表现为10%很满意，40%满意，30%基本满意，20%不太满意；员工对晋升机会的满意度为25%满意，45%基本满意，30%不太满意；对于是否有在职培训15%的经常，35%的很少，30%的一般，20%的没有；对于公司提供的福利和保险的认识46.9%知道一点，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；对于有无岗位等级工资制度85%的有，15%的没有；对于年薪范围30%的5万以下，50%的5到8万，10%的6到12万；10%的12万以上；薪酬与绩效挂钩20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；员工最希望获得奖励方式奖金占45%，休假占25%，晋升占155，其他占10%；选择本单位最主要考虑的因素发展空间占35%，工作稳定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司给出更高的薪酬水平，是否离职80%的可能会，15%的一定不会，5%的一定会。

公司销售人员流动性比较大，招聘效果一般。导致招聘工作繁重，招聘和培训管理成本提高，并且容易带动销售队伍的不稳定性。考核的维度设置不全面，影响绩效的主管因素有很多：有来自内部的也有来自外部的，内部的因素包括上下级之间和同级之间，有其他部门的联系与沟通，相互之间的配合默契度；外部的有来自其他公司的影响。

得出结论：从在职培训的频率来看，在职培训的重视度不够，特别是老员工的轮训；员工对于公司提供的福利和保险知道的不够，说明公司对于福利的告之不够清楚或者薪酬设计不够合理。员工特别看重的都是发展空间，其次是工作的稳定性，员工对企业的忠诚度都不够，流动性很大，对企业的管理很不利。对绩效考核的维度设置需要进一步深入，建立定量的考核机制，并建立考核反馈机制。

基于以上现象，本文特选取了福州一家大型的珠宝公司，作为研究对象，希望通过分析该公司的薪酬绩效制度，提出改进薪酬绩效意见，提供员工的工作积极性，降低流动率，并为行业类似公司提供参考依据。

D公司是一家拥有专业创意企划、技术研发、开发设计、生产加工、经营管理与批发销售专业人才近千人的珠宝大型集团公司。有两大生生产基地、四大运营中心、一家高档财富会所，销售网络遍布全国各地，产品以素金、镶嵌为主。公司年销售额黄金达98吨，343亿人民币。公司在职人员有3000余人，其中中高层管理人员30人，财务人员40人，行政人员200人，销售人员450人，工厂2000人。公司销售业务人员按区域划分为华北区、华南区、东北区、西北区、华中区。其中直营店数量为2家，加盟店数量1000多家。公司薪资状态如下：管理人员薪酬包括岗位工资、业绩工资、年终奖、福利、工龄补贴，加班费；普通销售员工薪酬包括岗位工资、提成、年终奖、福利、工龄补贴，加班费。其中岗位工资根据设定好的岗位工资标准发放。管理人员业绩工资由绩效考核得出。销售人员的提成按完成保底任务，基础提成，多出部分再提成，珠宝类按1%-3%。黄金每克1-3元。工龄补贴每年50-100元。福利方面有年假制度。加班费按国家标准执行。

针对一线销售人员发放50份调查问卷，我们可以看到35%的员工学历为大专；50%的员工认为薪酬水平与市场基本持平；40%的员工觉得职业培训较少；目前薪酬中奖金与业绩的挂钩程度为40%及以下；认为奖金与业绩的挂钩程度应在50%以上；50%的员工对于公司提供的福利和保险项目知道一点；55%的员工认为不同业绩贡献的员工薪酬水平的差距合理；40%的员工认为留在该企业最主要考虑的因素是发展空间；35%的员工对于其他公司开出更高的薪酬会考虑离职；30%的员工希望得到带薪进修；25%的员工希望改善住房和提高收入；15%的员工希望得到晋升。公司普通销售人员的底薪2500元，业务员4500，一般区域经理6000到8000。

通过调查分析，可以看出D企业在薪酬激励政策方面存在一些问题，如员工的激励不够导致归属感不强，培训不到位，业绩与奖金的挂钩比例，福利制度不够多元化等问题。富有成效的绩效考核有赖于企业建立适宜的绩效文化。以人为本，建立以民主和可参与的企业文化氛围，多听取员工的意见和建议，使员工更积极的参与企业的绩效管理。建立适合企业自身特色的考核体系，比如以品牌形象建立为目标的店和以批发业务的展厅，绩效考核体系肯定不能一模一样；建立合适的考核指标并建立考核反馈机制。

针对这些情况，可以在以下几方面做出改革：

（1）准确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如店铺的盈亏平衡业绩是40万，那可以将45万作为集体奖励任务的基数，可以给予一定比例（如0.5%）的集体奖励。

（2）绩效考核指标的多元化和量化。

销售人员的关键业绩指标包括业绩考评及工作行为考评。业绩考评占80%，工作行为考评占5%。销售人员的关键业绩考评表及其评分标准见附表。

（3）提高奖金的激励效果。

公司以月发放提成奖金，但没有进一步发挥奖金的激励作用。没有和员工的进一步沟通，奖金发放的形式更多样化，使得奖金的激励效果更显著。例如设置销售明星排行榜，公布其奖金额数，让销售人员感受什么方法和策略是可以提高销售的。

（4）激励个人同时也要激励团队。

公司在设置提成方案时，除了给个人分配任务外，还要结合柜台班次、整个店铺以及区域的业绩达成情况，这种综合的业绩提成会使员工不但只看自己的业绩，还会提高整个团队的合作，打破销售人员为争单而发生争执，提高合作水平。

（5）奖金要与公司战略相关。

公司销售激励政策的执行直接影响到公司战略的执行。比如对公司主打系列产品的推介，通过激励政策可以达到提升主打产品销售业绩的目的。

（6）奖金要综合考虑绩效。

普通销售人员的奖金也要考虑绩效，不能光看销售业绩一个指标体系，也要考虑岗位职责和工作表现等，最好有三个指标来考核，这样对销售人员的考核才更全面，在行为约束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

从激励理论可以看出，多元化的福利制度是提升员工归属感的方式。例如成立工会、举办员工生日会、员工婚丧嫁娶慰问制度、特殊奖项荣誉、住房补贴、培训学习等。

（8）提升员工培训的效率。

员工对自身发展的重视可以看出提升培训质量至关重要，通过培训提升员工色素质、服务技能和管理技能，提升企业文化的认同感和员工的归属感。

（9）划分不同的员工级别，针对性的给予不同的任务，激励员工积极晋升。

设置不同的晋升级别，初级、中级、高级、柜组长、店长助理、店长级别。可通过考试和每月的业绩来考核，一般每月都可以设置一次考核。

（10）建立考核反馈机制。

反馈可以让员工及时反省自己的工作，了解自己在公司、在同事间的形象。如果员工不能及时知道自己工作的表现和评价，考核也就失去了意义。由此可见反馈的重要性，通过反馈，员工可以获悉主管部门的评价和要求，从而根据标准不断提升和要求自己；主管部门也能有的放矢的对员工进行指导和激励。

参考文献

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