独家原创:物流成本控制与措施

[摘要]我国生产企业长期以来一直是重生产、轻流通，导致物流成本巨大。面对着竞争程度的加剧，以及第一利润和第二利润的逐渐衰竭，物流作为第三利润源泉及“降低成本的最后边界”，己受到越赖越多的企业的关注。有效的物流成本控制所产生的经济效益和社会效益对企业发展都是显著的，是挖掘第三利润源的直接手段。如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。因此，物流成本控制对于降低企业成本和提高企业产品的竞争力都具有重大的意义。物流成本控制是一项复杂的系统工程，这都是由物流成本的特性决定的。本文分析了企业物流成本控制的概述，分析了其存在的问题，通过案例分析分析了其物流成本控制的改善措施。

[关键词]：物流成本控制；影响因素；信息化；案例介绍

Logisticscostcontrolandmeasures

Abstract：ManufacturingenterprisesinChinahaslongbeenare-production,lightflow,resultinginahugelogisticscost.Facedwiththeincreasedlevelofcompetition,aswellasthefirstandsecondprofitprofitprogressivefailure,logisticsasathirdsourceofprofitsand"thefinalborderstoreducecosts",hasbeenmoreandmoreenterprisesrelyonthemoreattention.Effectivecostcontrolgeneratedbythelogisticsoftheeconomicandsocialbenefitsofenterprisedevelopmentaresignificant,thethirdistotapthesourceofthedirectmeansofprofit.Howtoreducelogisticscoststoenhanceenterpriseefficiency,aswellashowtostrengthentheircostcontrolmanagerisfacinganimportantissue.Therefore,thelogisticscostcontrolfortheenterprisetoreducecostsandimprovethecompetitivenessoftheirproductsareofgreatsignificance.Logisticscostcontrolisacomplexsystematicproject,whicharethecharacteristicsoflogisticscostdecision.Thispaperanalyzesthecorporateoverviewofthelogisticscostcontrol,analysisofitsproblems,throughcasestudyanalysisofthelogisticscostcontrolimprovements.

Keywords:Logisticscostcontrol;Impactfactor;Information;Casesintroduced

目录

一、物流成本控制概述1

（一）物流成本控制概念1

（二）物流成本控制存在的问题2

1.物流费用核算方法失误2

2.对物流成本的计算和控制分散进行2

3.对物流成本的组成不能清楚地划分3

4.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本3

二、艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析4

（一）艾美特电器（深圳）有限公司简介4

（二）以企业创新机制降低物流成本5

1.在技术创新方面5

2.在信息技术方面5

3.在艾美特物流成本管理方向上6

三、企业物流成本控制的措施9

(一)构筑有效的物资采购成本控制体系9

（二）实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系10

（三）完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生10

（四）建立物流成本综合管理框架11

（五）形成企业物流成本综合控制11

1.事前控制12

2.事中控制13

3.事后控制13

四、结论14

参考文献15

致谢15

一、物流成本控制概述

（一）物流成本控制概念

物流成本控制是根据计划目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以保证实现物流成本计划的一种行为。从企业生产经营过程来看，成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制。成本事前控制是整个成本控制活动中最重要的环节，它直接影响以后各作业流程成本的高低。事前成本控制活动主要有物流配送中心的建设控制，物流设施、设备的配备控制，物流作业过程改进控制等。成本的事中控制是对物流作业过程实际劳动耗费的控制，包括设备耗费的控制、人工耗费的控制、劳动工具耗费和其他费用支出的控制等方面。成本的事后控制是通过定期对过去某一段时间成本控制的总结、反馈来控制成本。通过成本控制，可以及时发现存在的问题，采取纠正措施，保证成本目标的实现。

（二）物流成本控制存在的问题

1.物流费用核算方法失误

在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

2.对物流成本的计算和控制分散进行

对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

3.对物流成本的组成不能清楚地划分

在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

4.不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本

从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

二、艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析

（一）艾美特电器（深圳）有限公司简介

艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。

艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。

（二）以企业创新机制降低物流成本

1.在技术创新方面

实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：

（1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；

（2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。

（3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。

（4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。

2.在信息技术方面

研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！

3.在艾美特物流成本管理方向上

艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。

艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。

（1）物流成本计划阶段的管理

计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。

其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。

第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。

（2）物流成本的实施阶段管理

艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。

1）对物流成本的组织和指挥

艾美特物流成本的组织主要是在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流成本的有效运用是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。

2）对物流成本事后的监督和检查

通过监督和检查可以了解物流成本运用的各阶段情况，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。

3）对物流成本管理的调节

在执行物流成本计划的过程中，艾美特公司物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，艾美特就根据物流成本的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置物流成本目标。这就调节了艾美特物流成本运用于其公司各部门费用。

（3）艾美特以实施wizardERP系统降低物流成本

艾美特电器(深圳)有限公司实施wizardERP系统在于打破了以往条块分割、数据隔离的局面，建立了统一规范的企业基础物流标准数据体系，实现了物流和信息流的高度统一，明显的效益体现在如下几个方面：

1）大幅度地降低了库存资金，提高了库存周转率

艾美特公司实施WizardERP2006系统以前，公司年产值约4亿元，库存金额7500万元左右，实施ERP系统后，现在年产值近8亿元，库存金额只有2200万元左右。

2）实现了数据的标准化管理，提高了数据的准确性

公司所有资讯都有了严密的逻辑性和可衔接性。资讯的共享使得各个部门能够对相关资讯进行审查核对，大大地提高了资讯的准确性。公司的产品型号多达5000多种，物料多达五万多种，以往月末盘点时，盘点盈亏金额有时高达400万元，现在因系统能及时跟踪处理异常情况，使得盘点盈亏几乎为零。公司高层透过系统可以随时了解订单状况、库存状况、生产状况、销售状况、资金营运状况等资讯。

3）降低了采购成本、减少了工作时间

由于生产计划的准确性和时效性都有了较大程度的提高，为科学合理的对外采购提供了时效上的依据，避免了以往因盲目采购而造成库存积压的局面，减少库存资金的同时也大大地降低了采购成本。采购由以前的依前年度的计划下单，改为依实际需求下单，控制了物料采购的时效性。采购单价经过系统决价、跟踪审核而更趋合理，杜绝了采购操作过程中的不正风气，降低了采购成本。

4）加强了内销市场管理，有效控制销售风险

通过分销系统，公司高层和市场总部管理人员可以动态掌控各分公司的销售和回款情况，做到事前、事中控制，从而控制不良出货，降低坏帐率。系统实施前艾美特在郑州，哈尔滨，武汉，无锡建有大型中转分发仓库，各分公司的销售状况以及库存等信息不能及时反馈回总部，坏帐发生率很难控制，外办成品仓库周转率低。透过分销系统，总部可随时了解各业务区需求，合理安排区域产品的调度，取消了郑州，哈尔滨，武汉中转分发仓库，每年节省仓库租用费用近200万元。

5）准确快速地计算生产成本

公司高层管理人员和财务人员可以通过系统获取标准成本和月加权成本资讯。标准成本依原材料的市场价格行情逐阶计算，不考虑异常损耗和费用分摊，相对固定，主要作为对外报价的参考依据。月加权平均单价则是依据本月实际生产状况计算出来的，考虑材料损耗率，人工成本和制造费用依工时占用分摊。切实地反映本月的生产成本状况。成本会计依据系统提示的异常状况去做分析，从而追踪异常状况，控制可控成本。

第3章艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析

3.1艾美特电器（深圳）有限公司简介

艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。

艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。

3.2以企业创新机制降低物流成本

3.2.1在技术创新方面

实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：

1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；

2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。

3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。

4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。

3.2.2在信息技术方面

研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！

3.2.3在艾美特物流成本管理方向上

艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。

艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。

1）物流成本计划阶段的管理

计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。

其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。

第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。

2）物流成本的实施阶段管理

艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。

（1）对物流成本的组织和指挥

艾美特物流成本的组织主要是在物流活动中把各个相互关联的环节合理地结合起来，而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流中的每个部门、每个物流工作者的作用。物流成本的有效运用是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。

（2）对物流成本事后的监督和检查

通过监督和检查可以了解物流成本运用的各阶段情况，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的原因，提出克服的方法。

（3）对物流成本管理的调节

在执行物流成本计划的过程中，艾美特公司物流的各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到上述问题，艾美特就根据物流成本的影响因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置物流成本目标。这就调节了艾美特物流成本运用于其公司各部门费用。

3.3艾美特以实施wizardERP系统降低物流成本

艾美特电器(深圳)有限公司实施wizardERP系统在于打破了以往条块分割、数据隔离的局面，建立了统一规范的企业基础物流标准数据体系，实现了物流和信息流的高度统一，明显的效益体现在如下几个方面：

3.3.1大幅度地降低了库存资金，提高了库存周转率

艾美特公司实施WizardERP2006系统以前，公司年产值约4亿元，库存金额7500万元左右，实施ERP系统后，现在年产值近8亿元，库存金额只有2200万元左右。

3.3.2实现了数据的标准化管理，提高了数据的准确性

公司所有资讯都有了严密的逻辑性和可衔接性。资讯的共享使得各个部门能够对相关资讯进行审查核对，大大地提高了资讯的准确性。公司的产品型号多达5000多种，物料多达五万多种，以往月末盘点时，盘点盈亏金额有时高达400万元，现在因系统能及时跟踪处理异常情况，使得盘点盈亏几乎为零。公司高层透过系统可以随时了解订单状况、库存状况、生产状况、销售状况、资金营运状况等资讯。

3.3.3降低了采购成本、减少了工作时间

由于生产计划的准确性和时效性都有了较大程度的提高，为科学合理的对外采购提供了时效上的依据，避免了以往因盲目采购而造成库存积压的局面，减少库存资金的同时也大大地降低了采购成本。采购由以前的依前年度的计划下单，改为依实际需求下单，控制了物料采购的时效性。采购单价经过系统决价、跟踪审核而更趋合理，杜绝了采购操作过程中的不正风气，降低了采购成本。

3.3.4加强了内销市场管理，有效控制销售风险

通过分销系统，公司高层和市场总部管理人员可以动态掌控各分公司的销售和回款情况，做到事前、事中控制，从而控制不良出货，降低坏帐率。系统实施前艾美特在郑州，哈尔滨，武汉，无锡建有大型中转分发仓库，各分公司的销售状况以及库存等信息不能及时反馈回总部，坏帐发生率很难控制，外办成品仓库周转率低。透过分销系统，总部可随时了解各业务区需求，合理安排区域产品的调度，取消了郑州，哈尔滨，武汉中转分发仓库，每年节省仓库租用费用近200万元。

3.3.5准确快速地计算生产成本

公司高层管理人员和财务人员可以通过系统获取标准成本和月加权成本资讯。标准成本依原材料的市场价格行情逐阶计算，不考虑异常损耗和费用分摊，相对固定，主要作为对外报价的参考依据。月加权平均单价则是依据本月实际生产状况计算出来的，考虑材料损耗率，人工成本和制造费用依工时占用分摊。切实地反映本月的生产成本状况。成本会计依据系统提示的异常状况去做分析，从而追踪异常状况，控制可控成本。

三、企业物流成本控制的措施

(一)构筑有效的物资采购成本控制体系

采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，艾美特电器应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT（Just-In-Time）采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析（物资价值=功能／成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

（二）实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系

在市场经济条件下，艾美特电器经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才。TCM（TotaICostManagement）战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，艾美特电器应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

（三）完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生

商品退货会产生诸多的物流费用，以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用，这类商品通常较分散、规模小，从而引起非常复杂的处理业务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本，因此，艾美特电器应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向，不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，艾美特必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应，并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。

（四）建立物流成本综合管理框架

物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。

（五）形成企业物流成本综合控制

物流成本的综合控制，包括了事前、事中和事后对物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等的全过程的系统控制，以达到预期目标。企业物流成本综合控制的主体是企业物流管理组织和机构，客体是企业经济活动中发生的物流成本。综合控制有别于局部控制，具有系统性、综合性、战略性的特点，有较高的控制效率。

1.事前控制

是指进行物流活动之前，对影响物流成本各种因素和条件进行事前规划，即通过成本预测和决策，选择最佳的降低成本措施，确定计划期内的目标成本，作为成本控制的依据。对于事前控制中选择最佳降低成本措施，我们可以采用物流作业分析法从物流作业的角度来降低物流成本，具体方式通常有以下几种：

物流作业的消除，即削除无附加价值的物流作业。企业先确认哪些物流作业是无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如：可用泰罗的科学实践法分析搬动动作，以消除多余的搬运动作，降低搬运成本。

物流作业选择，从多个不同的物流作业链中选择最佳的物流作业链。不同的物流通道会产生不同的物流作业，比如销售物流，选择的产品销售渠道不同会产生不同的销售作业，而作业必然会产生成本，因此每种渠道策略会产生不同的物流成本，在其他条件不变的情况下，如选择包含最少渠道的销售网络就可降低销售物流成本。

物流作业降低，改善必要物流作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值的作业。例如:改善装卸这项物流挖掘物流成本动因，不断改进物流作业完成的效率和质量水平，在所有的物流环节上减少浪费并尽可能的降低资源消耗，寻求最有利的物流链，并将企业物流置于不断改进的环境中，以促进企业物流价值链的水平得以不断提高，成本不断降低。

2.事中控制

是对物流活动范围过程中成本的形成和偏离成本目标的差异及其原因及时进行揭示，并采取措施加以改进，保证物流成本的实现。这一阶段的成本控制主要是针对物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本目标。物流成本事中控制的具体措施即为上一节中的物流成本各个局部环节的控制。

3.事后控制

企业首先应当建立奖惩和反馈体系，将企业完成目标后的奖惩条件制度化。然后进行成本考核，成本考核是企业对各项物流作业绩效进行考核，对物流成本控制实际完成本情况进行总结和评价。如果考核结果显示达到了既定的目标，我们就可以认为这一次的物流成本目标管理是成功的，并根据完成情况进行奖励。如果考核结果和目标有差距，则应当就产生的差距的原因进行分析，对有关责任人员实施惩罚，然后通过反馈系统，返回到第一步，并且重复以上各步。通过计算机管理系统将物流成本的横向与纵向连接起来，形成一个不断优化的物流系统循环。通过一次次循环、计算、评价，整个物流系统在不断地优化，最终找出其总成本最低的最佳方案。

从上述企业物流成本的局部和综合控制措施分析中我们可以看到：企业物流综合成本控制的目标是局部控制目标的集成。由于存在物流成本控制的“二律背反”，如储存与运输两个环节都追求成本最小化时，储存环节中仓库数量的减少，显然会降低储存成本，却往往会引起运输成本的增加，由此要求管理者从系统全局的角度考虑各物流成本的综合控制。因此在对企业物流成本进行控制时我们必须采取联合优化的战略，既要重视物流成本的局部控制更要重视其综合控制，采用计算机功能软件使整个物流系统化，协调好各要素之间的矛盾，把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来，组成一个联合优化的整体，促使企业物流成本趋向最小化。

四、结论

虽然物流成本的控制对生产企业的整体运作有着至关重要的影响，但是单纯、一味的强调物流成本的降低不但不能给企业带来积极的作用，甚至会起到负面的影响。因为在企业的物流运作过程中存在很强的效益背反现象。所以，对企业而言，首要的一个任务就是要制定出一个合理的客户服务水平，它既要符合行业的整体状况以及客户的期望要求以控制企业的成本开支，又要略高于企业的主要竞争对手以保持企业的竞争力。其次，要注意协调物流各方面成本和其他成本的关系，努力减少各子系统之间的效益背反作用，消除单方面的优化，达到整体最优，使得企业物流总成本最低。

参考文献

[1]韩强;企业物流成本的控制策略研究[J]山东财政学院学报;2007年05期

[2]黄由衡;物流成本管理理论及其应用研究[D]北京交通大学;2008年

[3]孙朝苑;企业物流成本管理的理论与方法研究[D]西南交通大学;2004年

[4]邵瑞庆;关于对物流成本概念的界定[J]工业技术经济;2006年02期

[5]张苗,董晓艳;物流企业运输成本管理浅议[J]商场现代化;2008年06期

[6]王凯岭;如何降低物流成本[J]内蒙古统计;2005年01期;16-17

[7]林丹梅;物流成本初探[J]中国西部科技;2005年03期;46-47

[8]丁庆余;第三利润源:降低物流成本[J]企业管理;2005年02期;99-100

[9]戴巧敏;浅析物流成本管理新理念[J]中国物流与采购;2003年18期;41-42

[10]王华;企业物流成本控制研究[D]武汉理工大学;2004年

[11]LewisHT;TheRoleofAirFreightinPhysicalDistribution[M];1956年

[12]SimonCroom;SupplyChainManagement:ananalyticalframeworkforcriticalliteraturereview.[M];EuropeanJ.ofPurchasing&SupplyManagement;2000年

致谢

本论文设计在老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择到具体的写作过程，无不凝聚着老师的心血和汗水，在我的毕业论文写作期间，老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议，没有这样的帮助和关怀，我不会这么顺利的完成毕业论文。在此向老师表示深深的感谢和崇高的敬意。

在临近毕业之际，我还要借此机会向在这四年中给予了我帮助和指导的所有老师表示由衷的谢意，感谢他们四年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里，各位任课老师认真负责，在他们的悉心帮助和支持下，我能够很好的掌握和运用专业知识，并在设计中得以体现，顺利完成毕业论文。

同时，在论文写作过程中，我还参考了有关的书籍和论文，在这里一并向有关的作者表示谢意。

我还要感谢同组的各位同学，在毕业设计的这段时间里，你们给了我很多的启发，提出了很多宝贵的意见，对于你们帮助和支持，在此我表示深深地感谢。