十分钟快模式

随着科技的发展，人们生活节奏的加快，我们身边最不乏的就是“标准化”的服务。快时尚餐厅麦当劳通过标准化的流水线操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。

但如今，剪发一样开启了标准化的步伐。虽然汉堡包的标准化不难，但是当剪发标准化，你是否会成为这种“十分钟模式”的体验者呢？ 时间的成本

1995年的一天，QB House的创始人小西国义在一家理发店等待了很久，终于坐到理发师的椅子上。但是理发并没有立即开始，洗发小工们先是给他递上一条又一条热毛巾，然后是开始没完没了的按摩肩头和手臂，同时开始推销各类美发产品。

大量不需要的服务，以及浪费的时间，最后还要收取他几千日元的费用。而他想要的，只不过是快点把头发剪短一些。小西国义突然觉得，传统的理发店繁琐冗长的服务程序对消费者是一种痛苦。

他认为，一定有人像他一样讨厌这样过于“殷勤”的服务。 他的想法是：如果有位置方便、收费合理的单剪发店铺，自己就能够更有效安排时间及节省金钱。

如果有一间发廊，10分钟，1 000日元，你会感兴趣吗？

小西国义带着这样的问题进行了一次市场调查。在他看来，只要有10%的人愿意就可以着手干。而市场调查结果显示，像他一样想法的人占比竟然高达43%。

于是，QB House诞生了。经过十几年的时间，已经成为日本最成功的连锁理发店。QB House的极简主义让理发只需10分钟，每次1 000日元。而在日本，1 000日元是钟点打工族一小时的平均工资。所以对于那些除了想把头发剪短点，其他什么都不想做的顾客来说，这样的价格再贴心不过。

为了实现“十分钟”的承诺，快剪店中只提供洗发、剪发、吹发和刮胡子这种基本的标准化流程服务。不要小看这门似乎很简单的生意，从1996年创立至今，已经开设超过500家分店，年收入40亿日元（约合2.5亿元人民币）。除在日本本土外，已经将分店开到了中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等地区和城市，平均每月服务超过125万人次，拥有一群忠实的“QB粉丝”，更被称之为“日本理发行业的革命”。 极致的成本控制

QB House的优势并不仅在于价廉，无处不在的成本控制和快速是它脱颖而出的利器。高品质服务和高效的流程设计，所打造的核心竞争力是制胜的关键。在内部的成本管理上，QB House也做到了极致。一名员工10分钟赚1 000日元，1分钟赚100日元，1秒钟就赚1.66日元。恐怕还没有哪家公司在成本方面考虑到秒。

为了实现这个目标，QB House在设备和布置上狠下了一番工夫。比如没有客人卫生间，希望把打扫卫生间的时间用来理发。另外，在员工用的卫生间内将照明上调得暗一些，防止员工在上班时间带体育报纸或周刊杂志到卫生间里面去看。

电脑化的理发座椅，可以让理发师花最少的力气以及动作完成工作，店里用的椅子也做了改进。首先是在椅子里安装了感应器，总部可以通过它直接掌握顾客人数；其次将椅子腿部改成油压式的，这样可以自由调节高度；最后，为了避免椅子摇晃，在下面安装了一个盒子使它稳定，同时还可以当簸箕用，扫帚也放在随手可及的地方，这样就省去了员工取簸箕和扫帚的时间。

每家店的入口处都装有一台经过改装的银行排号机，塞入一张1 000日元的纸币（而不是按一下按钮），就会出来一张号票。这有点像餐馆的饭票自动销售机。这种系统首先免去了收银的时间，并降低了成本。例如在香港的店铺，就可以直接刷几乎人人持有的八达通卡（一种交通卡，也可以在合作商户消费），这种设计非常便捷顾客。

理发师从客人那里拿到号票后，将自己的ID号以及客人的相关数据（如性别、年龄，是第一次来还是常客等）输入电脑，这些数据通过互联网被传送到总部的服务器，形成一个营业额总计和顾客管理系统。而且，这些店堂数据，管理者可随时通过互联网查阅，只要输入密码，就可以在任何地方了解诸如昨天的顾客人数、营业额、每个员工的出勤情况等信息。

公司另外一个特点是，干3年就退休转为品牌下的老板。因为剪发这种技术，一般干3年就不会再有长进，从而会产生一种厌倦心理。与其让员工辞职转到别的店去竞争，那还不如让他挂着牌子，在品牌之下当老板。

在服务业和饮食业，人们经常使用顾客“单价率”和顾客“周转率”这样几个指标，而QB House使用的是“时间率”这个概念，就是用时间对所有成本进行管理。时间价值是小西国义区隔目标客户与崇尚休闲享受式理发客户的分界线。 速度下的高品质

为了满足10分钟快捷剪发的效率需求，小西国义充分发挥了日本人善于利用空间的特点，专门开发了一套不同于传统美发店的美发“系统”――剪发组合柜。柜子正面是操作台和安放消毒柜、毛巾、梳子、镜子、发剪等所有剪发必需用品的隔断，各种物件都有自己的卡槽，各安其位，整洁干净。柜子背面，则被用来放置客人的衣物。每个柜子就是一个美发师的工位，配以尺码明显小于传统理发店的椅子，用于整洁、收纳和节省空间。

还有为了能放进组合柜而定制的微型消毒柜，给客人使用的一次性面巾，用后可以给客人拿走留作纪念的梳子等。所有非一次性用具，甚至理发师的手，都是必须一客一消毒。所有门店都安装了医院使用的酒精消毒器，这种消毒器只要一伸手，就从上方喷出雾状酒精，瞬间达到消毒目的。同时，一般是每一个店配一台灭菌器。

在这小小理发店的整体创新体系中，还有一个重要的环节是等位指示。每个理发座椅上都有内建的感应器，只要有人在剪发，店外的灯号，就会亮光显示，想要剪发的人，只要看看灯号，就可以知道要等多久。

另一项发明是被称作Air Washer的小型筒状电器，顶端附有软毛，用以吸附和清理顾客理发后留在头上和颈部的碎发，这也是“免洗”的核心所在，不洗头却能保障客人不会被碎发困扰。 减法做服务

“简”但不能“减”

一看见“减”这个字，第一个能想到的成语就是“偷工减料”。QB House的经营不是简单地只是把一般美发院的服务进行精减，单纯地降低成本，卖出低价的服务。而是通过不断的创新，让顾客在最短的时间内体验单一却极致的服务。无论是对服务台精准到小数点后两位数角度的坚持，还是发明出来的吸头发器，都看出来QB House对于通过创新来进行的“简”。这种“简”，看似容易，实难模仿，形成了很高的服务壁垒，确保了公司的高速发展。

“简”也有进化

其实，QB House今天的成绩也不是一蹴而就的。当初，在1996年成立的时候，QB House也是只会做“减”法的理发店。但是如何在仅有的10分钟内，给顾客提供更优质的服务，是QB House和其他做“减”法经营公司最大的区别。这种进化不仅体现在店铺的设备创新上，人员培训以及理发技术的革新，都让顾客体会到更加超值的服务。

经营可“简”，经营者不能“简”

每个月，QBNET公司的经营者北野泰男先生都会到自己的店铺，让新人拿自己的头发做练习。作为公司的最高经营者，这是个多么大的勇气、坚持和对现场员工的鼓励。北野先生是这样描述他的“人财”观：我们的事业，是需要人来传承的事业。所以关注人，就是在关注我们的顾客、我们的经营。

未来，无论科学技术如何推进，互联网、物联网、人工智能如何渗入我们的生活，机器人都是不能完全取代服务人的工作的。因为只有人才最能知道人的“痛点”是什么；因为只有人知道人的喜好，头型的差异千差万别，应该如何对每个人进行差别化服务。这些都是大数据无法“看见”的需求与感动。

虽然，现在满大街都是美容美发店，但是真正做到只满足顾客简简单单理个发这种简单需求的理发店却渐渐消失了。QB House正是看见了顾客这最简单的需求，不断进化发展壮大。让看似平凡的10分钟，做到了极致。这让我想到了一个词――大道至简。不要想满足所有人，只想满足真正需要你的顾客，你就是顾客心目中的第一位。人才是商业的基本，其他的都是“+”。