好又多连锁超市成本控制的诊断与改进

摘要：目前我国大多数的超市都是以价格折扣为导向，而这种价格折扣的关键是取得成本优势，超市无论采取什么样的改革、经营措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作。本文以好又多连锁超市为例，对该超市总体的成本控制进行分析，并提出相应建议，促使其科学的组织实施成本控制，全面提高超市的成本控制，进而实现超市价值最大化。

关键词：好又多连锁超市 总体成本控制 诊断 改进

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在成本费用发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一、好又多超市成本控制的诊断分析

1.好又多超市成本控制的优势

好又多超市成本控制的优势主要体现在采购环节上，即它有着自己的商品配送部门，统一对各分店进行配送，即有着良好的物流成本控制。

2.好又多超市成本控制的不足之处

（1）各分店规模和管理结构不健全

目前好又多连锁超市属于混合业态经营方式，有下属分店36家，其中标准超市有12家，大型卖场6家，便利零售店多达18家。其分店规模有大有小，没有实现标准化，而组织形式的联合化和标准化却是连锁经营的前提条件，只有对门店实行统一采购、统一经营管理、统一财务管理、统一质量标准、统一服务规模，才能体现连锁经营的优势。好又多超市采用统一采购和进货的店面比例只有15％一30％，仍实行传统的单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，故在销售价格上无竞争优势。

（2）对供应链缺乏控制能力

企业的总体成本控制要求进行行业价值链分析，而供应链则是行业价值链中非常重要的一个环节。超市竞争激烈使得各大超市对市场或渠道的控制力在减弱，并导致超市在各方面的议价能力相对减弱，对上游供应的控制力也在削弱，供应链管理风险加大。桂林市2006年以前，只有几家大型超市，并且都是当地的为主，而好又多是在八桂大厦开业的超市，是桂林单店营业面积较大的一家，并且销售情况非常好，在桂林超市业态中处于寡头垄断地位，因此供应商都千方百计的想进入，好又多能获得非常优惠的条件，议价能力很强，有些供应商甚至不惜亏本销售。但是到了2008年，桂林超市可以说已进入完全竞争阶段，几公里的圈子散布着的大大小小超市、便利店上百家，各超市进入了残酷的肉搏战。好又多在桂林超市中的地位明显下降，议价能力减弱，缺乏持续整合供应链的能力。

（3）缺乏买断经营的自有品牌商品

长期以来，为了规避经营风险，好又多超市都采取了代销的经营方式，把风险转嫁给了供应商。这种扭曲的关系使双方都有相当的利益损失：一方面，供应商的大量流动资金被超市占用，既造成生产规模无法扩大，又使生产成本无法大幅度地下降，不但生产商的利润微薄，超市进货成本也居高不下，双方都难以提高赢利；另一方面，由于生产商必须处理因滞销而退货的商品，要花大力气去推销，因而大大影响了新产品的的研制和开发，零售企业也难以增加新的品种，对顾客的吸引力自然也被削弱不少。

二、改进好又多超市成本控制的建议

（1）加强连锁，壮大规模，实行标准化管理

针对好又多各分店规模和管理结构不健全，组织程度不高，混合业态经营的特点，超市需要对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态培训、现代化商业零售技术的运用及品牌和资本的双重运作，结合当地运输业、存储业现状，采取多种方式结合使用，增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力。超市的连锁规划应从窄小的本市市区向周边城市扩展，通过联营、入股、租赁、兼并、特许加盟等形式，逐步发展跨部门、跨行业、跨地区的各类连锁形式，向连锁规模要效益。对连锁超市所处地带人流量不大的分店，可以将小型的便利店进行合并成为较为标准的大超市，从而形成规模效应。

（2）与供应商形成战略联盟

在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。而超市对供应商正常利润的攫取，使得供应商无力积累，必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本，这最终将损害超市的利益。因此，超市和供应商应从竞争走向合作，进行供应链革命性重组，达到一种有利于双方的均衡状态。

（3）对一些商品实行买断经营，开发超市自有品牌

在现阶段，由于市场竞争和生产力的发展，连锁超市为了细分市场和增强竞争优势，必须实行自有品牌战略。所谓的自有品牌，是指超市在销售的商品上使用自己开发设计的品牌而非生产者的品牌，通过品牌差异来获取竞争优势。也就是说超市拥有商品的品牌开发权，而生产商只是负责生产，超市要一次性买断商品，承担相应的风险。自有品牌是后向一体化的战略，超市加强了和生产商的合作，获取了价格优势和利润好处。

在我国，以连锁经营为鲜明特色的现代零售企业正迅速崛起，加强连锁，壮大规模，科学的实施成本控制是我国零售连锁企业降低经营成本、适应竞争的必由之路。

参考文献：

[1]卢秋晶.沃尔玛的内部成本控制及启示[J]. 财务与会计.2007(3):37～39

[2]袁国友.成本控制过程的设计与实施[J].今日科苑.2007(3):37～39