施工企业大型项目管控模式的研究

【摘要】自我国提出转变经济发展方式以来，为应对复杂的国内国际形势，国内基建行业的政策导向起伏不定，国内路桥公司面临着前所未有的激烈竞争。为应对新形势，国内路桥施工企业必须转变观念，进行项目管控模式研究，尤其是大型项目管控模式的研究。本文通过分析大型工程项目的特点和管理组织的模式，比较国内外建筑公司对大型项目的管控模式，对我国施工企业大型项目管控的模式提出了建设性意见。

【关键词】施工企业；大型项目；管控模式；研究

引言

近年来，随着国家基建行业从高速发展，走上萎缩，再到高速发展，再走上平缓，而且项目标段划分越来越大，这就对施工企业的生存发展提出了更高的要求。国内路桥施工企业为了在日益激烈的竞争中生存和发展，必须对工程项目的管理进行更新和改革。以适应瞬息万变的的市场需求，建立高效的项目管控模式，保证施工项目的顺利实施，增加企业的核心竞争力。

一、国内外施工企业大型项目管理现状及特点

（一）我国建筑行业大型项目管理状况

1、国内企业管理现状。目前我国的建筑行业基本还处在劳动密集型区间，人员多但是技术水平相对低下，劳动效率也低，并且管理模式也相对落后。在大型项目的施工管理中，工作人员并非通力合作，也未达到科学管理。很多施工企业的组织管理模式相同或相近，生产水平相差不大，导致竞争过度，利润率偏低。而且由于竞争的动力不足，更加习惯找关系，找保护，导致更不重视对管理模式的改进。如设计、施工各管一摊，在大型项目管理中仍存在外行管理内行的状况。有研究证明，市场份额占比越多，其利润率就相应越高，反之亦然，因此显然我国的路桥企业中这种规律体现的比较明显。

2、国内企业项目管理的特点。虽然经过了多年的发展与调整，但是我国路桥施工企业仍以劳动密集型管理为主，智力密集型管理较少。通常来说，大型施工项目中管理人员和工程技术人员占比为总数的20%左右。缺乏劳动技术或技术相对不足的工作人员居多，因此施工企业对大型项目的管控效果较差，虽然随着近几年来拥有理论知识的大学生渐渐充实进了施工企业的管理队伍及技术人员队伍中来，仍不足以改变企业劳动密集型企业的本质。各路桥施工企业由于结构类似，管理类似，技术水平类似，产业集中度低，所以大都在同一层次进行竞争，形成了施工企业过度竞争的不良态势。

（二）国外路桥施工企业大型项目管理状况

1、国外企业管理现状。国外对于路桥施工企业大型项目的管控模式是相对非常规范的。如美国，其路桥施工技术及管理十分发达，无论是政府工程项目还是私人工程项目，其业主都会在施工前确立好设计标准和预算标准。然后再聘请专业人员对业主的设计与预算进行招标文件的制作，最后通过公开招标来确定承包商。而承包商在中标以后，其获取利益大部分来源于管理和技术。当前国际工程的承包市场，对于融资也要求愈来愈高，采用建造-经营-转让；设计-采购-施工等管控形式的项目比重越来越大。

2、国外企业项目管理的特点。对于国外的路桥施工企业来说，其劳动力配置基本实现了分层管理。其智力密集型工程公司的决策管理层不固定归属于某一特定公司，而是可自由地在各个项目上进行流动，并与劳务层分离开来。实现了劳动力资源在施工企业间的更优配置。国外的大型路桥施工项目的管控运作模式一般为： 当施工企业获得某项目时，即根据项目的规模按矩阵体制组建一个项目经理负责制的P MT ，也就是项目经理部。管理层的绝大部分员工尤其是重要岗位员工均属于企业总部有关各个部门的长期人力。次要岗位则是以面向社会招聘居多。

国外工程项目管理中的两层分层管理是在一定原因下形成的，是经过了长时间的发展才形成目前这种模式，对于我国路桥施工企业进行大型项目的管控模式研究具有借鉴意义。但是鉴于我国社会体制及经济环境的不同，不能照搬国外的管控模式，而是要有选择性的借鉴使用。有理由相信，随着我国政治经济体制的更加完善，路桥施工企业大型项目的管控模式会渐趋合理及高效，找到一种最适合我国路桥企业进行大型项目管控的模式。

二、对我国路桥施工企业大型项目管控的模式的研究和思考

在路桥施工企业大型项目组织管理中，面对市场经济大环境，施工企业怎样处理好各职能部门的相互关系，进行有效合作，如何实现可支配生产要素的优化配置，是进行高效管理的基础。因为效率决定着效益，所以企业要向管理要效益，向管理求突破，努力发挥管理在施工企业大型项目中的整体协调作用。进行管理任务的集中与下移是行之有效的方法。

（一）管理任务集中

一般来说，大型路桥施工企业其项目比较多，怎样使运作的各项目，包括大型项目联系起来，使企业所拥有的生产要素进行统一配置和流通，在满足各个项目要求的基础上进行合理配置是需要探讨的问题。笔者愚见，可以在时间空间允许的情况下，将各个项目的共性事物比如集中采购等进行集中处理。这样能够提高管理的效率和专业化程度，也可精简项目管理机构。

（二）管理任务下移

目前我国施工企业的项目管控层的管理任务繁杂，各个部门的管理任务中的很大部分没有必要由项目管理人员完成的。项目实际管理和操作中，相当一部分内容，甚至部分劳务作业的工作也是由项目管理人员完成的。这种分工不明，管理无力的情况应该予以杜绝。可以将不重要或层次较低的管理工作下放给分包单位和施工队来完成，没有必要再占用项目管理人员的精力。比如： 可以采取相对或直接分包，使管理层的职责更加明确，事实证明这样对于施工企业的专业化管理和施工技术水平的提高更有利。而且对于项目管理层集中更多精力与实践专门研究合同履行，加强施工管理和专业管理有好处。

三、路桥施工企业大型项目管控的模式的具体措施

（一）进行相对分包

所谓相对分包是指在从前的劳务分包之上，把各种材料、工具等都按照承包内容由承包方负责。对于工程中直接使用的主材和周转资料则由项目管理方提供，由劳务承包方具体负责。另外对于大型的机械也由项目管理方提供，劳务方负责日常维护。是一种施工企业实现大型项目有效管理的新模式。具有很多优点，如相对分包介于直接分包与目前劳务清包之间，把直接分包对成本控制的优点和劳务分包对施工过程的管理和质量管理控制好的优点进行了结合。

（二）材料集中采购

材料的采购是路桥公司进行大型项目的重要内容。在工程造价中，材料及设备费用通常可占到60%以上。所以材料采购的管理水平直接影响大型项目成本控制及经济目标的实现。在材料采购方面必须实施材料和设备的集中采购，稳定供料单位，从根本上控制成本支出，保证经济目标的预期达成。集中采购具有各种优点，如可以增大单次采购量，从而提高采购方在合同谈判中的话语权重，可以更好地降低采购价格，节约成本。另还可形成基本稳定的供应商，材料及设备的质量更有保证。还可使其成为施工企业风险共担的共同体，降低施工企业整体抗风险的能力。

（三）管理整合

应该说路桥企业大型项目的管理是复杂的。由于工程的复杂性，专业交叉广的项目必须从管理整合方面进行管控模式的研究。从专业技术角度分析在管理方面可以进行专业化纵向和横向管理的整合。减少内部结合部门的数量，提高协调管理的效率和力度。

结语

概言之，我国路桥施工企业大型项目的管控模式并非十分合理，国外的管控模式具有其可借鉴的意义，但是不能照搬使用。要优化我国施工企业大型项目的管理必须结合我国国情进行研究。以促使形成具有中国特色的路桥企业大型项目管控模式的形成。

参考文献

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