于刚:“网上超市”拓荒者

今年前10个月，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上，通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上，研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招，能否让1号店避开电商们燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？

号称“网上超市”的1号店，在双十一电商狂欢节凌晨，开门仅1小时，1号店全站销售额周同比增长11倍，1号商城销售额周同比增长25倍；截至11日上午10点战报，1号店团购销售额较去年同比增长50倍，创历史新高。

和其他电商网站不同，1号店的特色不是卖书，不是卖家电，也不是做平台。从创立伊始，这家网站就旗帜鲜明地亮出特色：售卖生活日用品。他们称自己为国内首家网上超市，聘请了“国民媳妇”海清做形象代言人。在上海地铁站里，一度几乎随处可见1号店的广告，像超市里琳琅满目的广告单页，密密麻麻地排列着牛奶、洗发水、拖把和锅。即便是现在，1号店已经进军数码家电与图书，大多数人提起它来，第一反应仍是：“那个卖牙膏和大米的网站啊。”

这既是1号店的优势，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1号店董事长于刚说：“我自己最烦逛街。创建1号店，就是为了将来中国数以亿计的人都可以不再去超市，在家里足不出户搞定一切。”

今年前10个月，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上，通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上，研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招，能否让1号店避开电商们燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？

从毛利低、周转快的快销品起步

2007年的某一天，时任Dell全球采购副总裁的于刚循例与中国区总裁、分管销售的刘峻岭边吃午餐边议事。席间，刘劝说于刚一起创业。“他觉得中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。”

在此之前，身为外企高管的两人已经发觉，无论做到多高的职位，他们始终都是这架轰隆运转的大机器上的一枚螺丝钉，只不过个头比较大，但绝非发动机。

曾在亚马逊总部担任过管理全球供应链的副总裁并参与过亚马逊收购卓越网的于刚熟谙电商领域，在他的提议下，两人决定创立1号店，用了4个月的时间做市场调研与商务计划，最终将其定义为“一家品类丰富、包罗万象的店”。

于刚自信自己过去在供应链领域20年的工作经验，对于他们经营好一家网上超市大有裨益。“我们选择了一个朝阳行业。”在于刚看来，电子商务是中国发展最快的一个行业。“过去的10年，中国电子商务的发展速度是GDP增速的5倍。”

但初创业，一家VC给于刚泼了盆冷水，对他说：“你们这些外企职业经理人，从1做到10可以，从0做到1却不行。”于刚反驳说自己曾在美国创业，对方说：“那是美国，这里是中国，不一样。”

2008年7月，1号店正式上线。创业初期，于刚事必躬亲，在一间10平米的房子里办公，自己设计LOGO，在招聘网站上发广告，去印刷厂印销售目录再去地铁站和小区发放，去仓库里拣货、盘点甚至亲自送货。工商局的一位年轻工作人员让于刚站着，不许他坐下，“像训孙子一样训我。”

于刚说他有屈辱，也有挫败感，这是真正的从零开始，于刚只能对自己说，“你‘放不下’，怎么重新开始。”

最早1号店野心勃勃，打算上来就卖电器家居商品，但供货商不给货，也没人会信赖这家名不见经传的小网站。上线之后，紧接着就是金融危机，1号店甚至连礼品公司为商品做额外包装的活儿都接，月营业额也过不了百万。危机中，于刚决定更改策略，专心经营生活日用快销品。

这让1号店尝到了甜头。用户数从1万做到10万，仅用了半年。又一个半年后，1号店用户数已经达到了100万。

经营快销品让业界对1号店的模式产生了质疑，因为毛利很低。于刚坦承，“确实做不大。”但他强调，如果周转率高，成本下降，采购议价能力提升，积少成多，毛利一样可以得到提升。

刚开始，1号店的商品周转周期高达50多天，现在已经控制到了30天左右。“以前根本没有议价权，谈判的砝码就是你的规模和影响，现在我们在议价权上不亚于任何企业，因为我们的顾客非常忠诚，在上海，每天的顾客转换率超过10%（来访客户最终下单比率），而全国每天下单的顾客中有70%是老顾客。”

于刚经商，非常注重精确有效的管理。这或许与他早年留学经历有关。1982年，于刚通过李政道负责的CUSPEA计划赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，后来又在沃顿商学院成为决策科学博士。15年的学术生涯中，他写过80多篇学术论文、4本书，拥有3项专利，并且他还是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。

1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近500人的研发队伍，20多个专利和100多个软件著作权。”

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”

沃尔玛控股

于刚第一次遇见平安集团董事长马明哲是在高尔夫球场，那会他还在戴尔做高管，互相不认识，打球的时候两人边打边聊，于刚打最后一个洞的时候，把球打到了沙滩上，他打沙技术不太好，打了好几次没打起来，马明哲耐心地教，两人慢慢熟悉，后来成为至交好友。

2010年年初，中国平安曾经悄然买下1号店80%的股权，欲将其变身“平安系”，并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网，布局医药健康市场，以此弥补平安健康险业务的“短板”。据一位知情人士透露，中国平安董事长马明哲一度希望通过1号店的战略投资，切入快速发展的网上零售甚至在线保险销售。但此后一年，1号店与平安集团的融合不力，让第一次涉水电子商务的马明哲渐生退意。

随即，中国平安从2010年年底开始寻找潜在的接盘者，腾讯一度是其中最佳候选者，腾讯公司董事局主席马化腾于2011年3月还曾去过1号店的上海总部，并拜访过马明哲和于刚。腾讯在电商领域曾自办QQ商城及拍拍网，但一直发展迟缓，马化腾通过收购扭转战局的需求极为迫切。2011年4月，腾讯公司与1号店甚至开始在团购项目及部分端口进行合作，但沃尔玛突然介入让腾讯三振出局。

在全球零售业，沃尔玛是势不可挡的巨人。它携4190亿美元营业额和220万员工之威，把全球的大小商店逼得走投无路。在美国，亚马逊已具备让沃尔玛感到紧张的能量。电子商务正在抢夺传统零售的市场份额，占美国零售总额的8%。尽管绝对收入仍与沃尔玛相去甚远，但亚马逊已被称为“线上沃尔玛”，并与开始向电子商务进军的后者正面交锋。

沃尔玛也错过了中国电子商务最好的成长时光。2010年，沃尔玛在深圳建立了网上销售渠道山姆会员店，但这种店囿于物流仅能在深圳提供服务，其市场触角远不能延伸到实体店缺位的中小城市。而和太多还在跑马圈地的行业相比，中国电商大平台的争夺战接近尘埃落定。

1号店起初并没有进入沃尔玛的视野，但控股京东商城失败让他们急于寻找替代者。于刚表示，1号店管理团队、业界口啤、配送体系和管理系统的优势，让此次合作成为沃尔玛投资历史上效率最高的一次决定。1号店会提供从食品饮料、美容护理、服饰箱包，到家居家具、装修建材、运动户外，几乎所有日常家庭消费品，与沃尔玛传统服务理念非常一致。

2011年，1号店的平安保险和沃尔玛两者占股比例分别是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃尔玛获中国商务部批准，从17.7%股权变更为51%控股。

这次与沃尔玛深度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，从股权角度，于刚投入了关乎个人前途的巨大风险，但换来的却是与沃尔玛联盟的“聚合效应”：1号店解决了困扰其许久的商品采购价格问题，电商价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价，但是以1号店的实力，一直做不到价格的优势。另一方面，1号店可以利用沃尔玛的供应链资源，降低对物流设施的硬性投入，甚至还可以销售沃尔玛的自有商品，局部避开网上同质化商品的竞争。这样一来，1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但沃尔玛解决不了1号店的所有问题，于刚需要思考，如何将沃尔玛带来的强大资源，用最有效方式变成收入。

电商是个规模游戏

截至2013年第三季度，和很多电商一样，1号店仍未实现盈利。对此，于刚解释，“1号店是被动的‘不盈利’，这是我们的战略选择。”

“如果要盈利不难，因为我们知道有些品类和服务是盈利的，有些品类和服务是不盈利的。但是1号店一直以来的服务理念是，让顾客可以足不出户享受所有的商品和服务。我们不会因为短期盈利的压力而改变1号店的商务模式。”

事实上，于刚从创业初期就反复设计、完善1号店的商务模式，“我和我的搭档刘峻岭花了四个月的时间不断去讨论怎么样让这个商务模式真正可行，我们希望这是一次成熟的创业，而不是一次拍脑袋的决定，脑袋一热就出来创业。”期间，他们做了很多的市场调查，分析了相关的财务数据，就为了“让1号店具有盈利的可能和将来具有这种可扩性”。

因此1号店与普通电商相比，在很多方面显得与众不同，比如1号店的运费。于刚坚持认为，“电商全场免运费是不可行的，因为这种的商务模式不对。”因此，从开业到现在，不管有多么大的内部和外部的压力，1号店从来没有过免运费，“但它并没有减缓我们前进的步伐”。

另外，于刚开发了大量的系统优化，成为从管理中要效益的典范，仅去年一年1号店运营成本就降了37%。“我觉得在这些方面，我们还有很多业务可以改进，让我们的运营成本持续下降。”

其实，盈利问题，不仅仅是1号店面临的难题。如今，中国电商企业正普遍处于亏损状态。一个奇怪的现象是，电商企业越是亏损，越是猛烈地“烧钱”。

于刚的解释是，“中国电商行业的集体亏损正是受制于‘以速度换规模’的行业大环境，电商企业以牺牲盈利为代价大打“价格战”，寄希望于在最短的时间内以最快的速度扩大规模，并将所有的竞争对手远远抛在身后。”说到底，“电商是一个规模游戏，大家都在追求发展速度，然后尽快地圈好地。”

这场大战的最终的结果是，肯定是有几家电商企业生存下来，然后大多数都会被淘汰掉。于刚认为，“这就看谁做得更好，因为顾客是有选择的，尤其电子商务化让他的选择更容易。线下你从一个超市到另外一个超市还有一些距离，但是线上它随时就可以转。价格、服务都是透明的，这种大浪淘沙式的竞争让整个电子商务行业更健康。而且这对广大的消费者来讲它是一个福音，让他们可以真正的多些选择。”

创虚拟线下超市模式

于刚认为，要在竞争激烈的B2C市场胜出，1号店只能靠变革性商业模式。

遗憾的是，除利用价格杠杆刺激消费者神经之外，B2C企业在商业模式上都别无对策。于刚及其团队，在今年全力打造的“无限1号店”概念，就是要在商业模式上进行创新。

电子商务观察员鲁振旺曾推断，“未来的零售方式，最终会趋向‘无边界零售’。即，零售企业要随时随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。”

于刚认为，尽管各B2C企业都开发了基于APP或android手机购物移动应用，但本质上，和常用网络购物并无二致，如何从根本上创造一种全新的商业模式，这是于刚想做的探索。

于刚如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。“微博上，我看到韩国线下超市HomePlus在地铁站推出了VirtualStore的创意广告，并获得戛纳广告节大奖。广告大意是，HomePlus一直苦于在行业老大E-Mart（易买得）后面追赶，他们一直在想，在不增加门店的情况下，能否实现对E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了办法，就是在地铁隔离墙上建立虚拟超市，里面刊登的商品与实体店并无二致，所有等待地铁的人，只要拿出智能手机，对准每件商品上附带的二维码拍照，就可以用手机的移动互联功能实现下单。

按照于刚的理解：在前一个阶段，“把人们等电梯的无聊时间，转化成广告商业”；在后一个阶段，电子商务可以再次利用地铁、楼宇等社区，通过移动互联把“无聊等待”转化为“实际购物的时间”。

接下来，对这一外部知识，于刚是如何迅速转化成自己的商业模式？为此，于刚分两步快速执行：第一步，重点目标选择在北京和上海的地铁、车站的广告牌，于刚指示部属提前签约，将资源先抢到手；第二步，对研发团队提出要求，将项目的推出时间压缩至三周内。

今年7月，上海9条地铁线路和70个车站、北京500个车站，相继出现了“无限1号店”的大幅商品陈列墙体。 11月，在各大卫视热播的新剧《老有所依》，是1号店又一次植入的热播剧。今年以来，“大剧营销”也成为1号店最重要的营销思路之一。

由此，1号店在中国的B2C行业中，率先整合了线下、线上、移动互联和社区等碎片化资源，创下“无边界零售”的先河。

“无限1号店”是对外部创意知识的吸收，但于刚并没有完全照搬，在二次借鉴中，“无限1号店”概念还提升到“2.0”阶段：智能手机用户，甚至可以不到广告墙上拍照，就可通过GPS搜索功能，找到附近的1号店“虚拟超市”进行购物。

“无限1号店”本质上是一种基于消费者行为和现代技术上的商业模式创新，打破了B2C行业单一的线上零售模式，符合未来“无边界零售”的趋势。

据查，HomePlus在韩国正是凭借这一“虚拟超市”模式，以网上130%的销售额增长速度，成为韩国第一在线超市。有成功案例在先，更何况沃尔玛在线下助力，于刚要复制HomePlus的成功，似乎并非奢求。另外，从整个行业来看，于刚提供的这个试验样本，有助于B2C行业尽早脱离价格战、烧钱战的泥潭，转向健康的商业模式的竞争。