工程经济中项目管理的探讨

摘要：下文主要根据笔者近年的工作实践经验，就如何加强工程经济的项目管理以此来帮企业最大限度的控制成本进行了详细的阐述，仅供同行参考。

关键词：机制改革；提高以及加强管理；控制进度

改革开放以来，我国建筑工程的施工技术在发展的同时其项目工程经济管理也越来越重要，其直接关系到工程成本。无论是项目建设方或是工程承包方控制成本都必须依靠工程项目的管理，因此要对工程项目的经济方面进行全面的管理。现如今，我国的基础建设力度加大，使得建筑行业一直处于火热状态，但各个企业的资金管理却是差异巨大的，究其原因都是因为在经济管理中存在巨大的漏洞。

1．更新观念，转换机制

从机构上，设立合同控制部、施工管理部、设计管理部、采购管理部等。合同控制部集合同管理、计划管理、进度管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2．制定科学的、经济合理的方案

制定施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也会不同，因而发生的费用也不同。因此，选择科学合理的施工方案是降低工程成本，保证工程项目目标实现的前提。要根据具体的工程项目的确定合理的施工方法，合理安排工程流水施工，合理确定人员、机械的进场时间和数量，进行材料使用的比选等。针对不同工程的特点，工程管理人员应首先树立价值工程理念，并以此确定合理方案，做到了成本与质量、进度同步控制，同步协调，真正体现成本控制的意义。

3．提升项目管理水平

工程建设本来就是粗放型的建设模式，因此工程经济的管理必须依靠与之相适应的管理模式，制定一套切实可行的管理制度，才能取得可观的经济效益。任何一种管理制度都有正反两个方面的，激励制度和约束制度。工程现场管理制度的订立因该涉及现场物资管理、机械设备管理、质量管理、进度管理、成本管理、合同管理、索赔管理等。这些制度的订立技能提高项目管理的约束性，同时也能起到激励的政策，正好和公司的制度相吻合，这些管理制度的订立明确了管理人的责任、权利和义务，规范了现场项目管理的纪律，有效的促进了项目的生产和经济管理的合理性。

4．加强合同和成本的管理

建设方项目部与承包方之间简单说是处于控制与被控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实也是对等的合同与协议关系，尤其是EPC总承包方，具有更大的独立性。而建设方项目部具有特定性与临时性，这就决定了其管理控制活动的趋利性与临时性。因此，必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为承包方在模范履行合同、协议的同时，还要反过来加强对建设方项目部以及分包方合同执行情况的管理与监督。

项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

5．对承包方加强施工劳务管理，作为工程项目管理的重点

规范承包方劳务使用制度。坚持劳务使用“为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“固定化、弹性化”的制度。同时，在保证承包方自有队伍有活干前提下，提倡“自有人员混带当地等外部劳务人员形式”，“重要岗位严禁用外部劳务制度”。严格资审与分包。严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以承包方自有队伍为骨干，杜绝整体分包和层层转包。加强施工劳务动态管理。坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。做好技术监理人员选派工作，实行工程施工全过程“旁站”制度，确保项目施工的安全、质量的合格和工期进度的符合要求；加强承包方工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道。

6．严格控制工程质量、安全、工期进度

施工承包方要想从工程项目的建设中获得利润，必然实行严格的成本控制，建设方项目部必须在保证安全、质量和工期的前提下，监督敦促承包方正确有效的实行成本控制。要每时每刻提醒承包方：“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业业务量的多少，要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这也会直接影响承包方的经济效益。

安全是职工的生命，也是工程项目效益的生命。建设方项目部应要求施工承包方，首先要加强防患意识，保证工程项目建设的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。必须配备专职安全管理人员，制定严格的安全生产制度，定期进行安全教育和技术培训。在保证质量和安全的前提下，加快进度，提前完工可以降低成本，增加工程收益。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

7．结束语

综上所述，工程经济的项目管理是一门综合型的学科和知识，其包含的内容不仅广泛，看起来也不空洞，工程管理中对管理人员的素质要求很高，对项目部的组织机构要求精简且有效率，只有从这两方面入手，工程经济管理将能在轻松愉快的氛围中实现效率和收益的双赢，这也是现在企业工程经济管理的新模式。