日化产品价格上涨成因与对策分析

随着原材料成本的上涨以及人工等经营成本的上涨，日化行业也纷纷调高了价格。作为快消品的日化产品处于自由竞争市场，而价格竞争是最重要、最直接的竞争，因此，厂家对于涨价的行为非常谨慎，领导品牌注意自身的品牌形象和公众形象，而跟随品牌没有主动涨价的能力。所以，涨价的表现为领导品牌带头涨价，行业其他品牌跟随，形成“价格联盟”或跟风涨价的特征。

一、推动日化品涨价的宏观因素分析

（一）生产成本的上涨推动

08年金融危机后，国家4万亿资金伴随地方政府天量资金注入市场的资金过量延后效应的显现，以及各地自然灾害导致生活资料供应不足，国际战争，海啸、核泄漏等事件引起的石油价格上涨，工资成本快速上涨，以及新一届政府对工资水平增长的许诺，进一步提高消费期望，收入上涨带动基础消费升级，即在收入不断增长的情况下，消费者除必须的生活消费外，更多的会选择产品附件值更高的产品；PMI（制造业经理采购指数）超过达到53%（正常为0-50%），CPI指数一直高于5%，而实际可能远远高于该指数。这些因素导致物价上涨，并引起成本的持续循环上涨给日化产品价格上涨带来压力。

（二）营销成本上涨的推动

竞争的加剧使得营销各环节中营销成本上涨，经销商经营成本的以及对利润的不懈追求期望有更高的毛利空间，竞争的加剧使营销人员费用和推广费用也节节攀升。

（三）更大获利的利益驱动

作为经济主体的日化企业，为了能增强市场竞争力，也为了能更多的投入研发，对于利润也有越来越大的期待。

二、日化行业价值链中利益各方分析

在整个价值链中，谁拥有定价权，谁就有推动价格上涨的能力，谁就能够获得整个价值链的更多利润。

总体来看，影响零售价格的是生产经营的日化品牌厂商，通常，日化厂商会来规划产品的价格体系，明确出厂价、中间商价格和零售价格，并由此规划了整个价值链中的利益分配；品牌经营厂商处于利益分配顶端和主动支配地位。

零售商通常会接受厂商的指导的或者统一的供应价格，但大的零售商具有制定游戏规则的能力，要求供应商提供通道“后台费用”，比如要求给予进场销商的上架费用（主要形式为条码费）、销售奖励（主要体现为有条件返利和有条件返利）、货架份额购买费用、年节费用、强制价格的DM海报费用、促销配合费用等等通道费用，这样，零售商的盈利主要来源于销售毛利和“后台毛利”。零售商居于利益分配的决定性位置。

经销商处于价值分配中“汉堡夹心”的位置，通常称为利益分配的不利位置。厂家利用竞争者价格形成零售价格，并据此倒推出统一的各级经销商、零售商价格。同时，厂家给予经销商的各种管理和激励政策，主要包括进货任务达成、覆盖服务、项目发展、产品结构、订货量、资金使用方式等。经分销商盈利的机会来源于对销商政策的完成的“后台”毛利，加上对下级中间商或者零售商供应的经销毛利；经销商处于厂商和零售商的中间，讨价还价的能力相当低。

主要原材料厂家对利益分配中居于基础地位，直接决定了基础价格，对日化厂家供应的原材料价格具有绝对的的定价能力，特别是拥有价格联盟的，或者领导原材料供应商，如石油的欧佩克，日化生产厂家对主要原材料的议价能力非常有限；因此，原材料厂商对零售价格整体状况的具有基础性影响。而消费者，仅仅具有价格的选择权而无决定权。

三、日化行业各利益主体之间的博弈分析

（一）零售商之间的博弈分析

零售商们更多考虑消费者的认可、考虑零售商的自我定位，几乎都希望保持低价高质的价格形象，都愿意为消费者选择产品做好代言；零售商之间都在争夺消费者，所以，都不愿意率先涨价。

零售商涨价的动力：零售商是资金密集型和人力密集型企业，同时，直接服务于消费者，所以，其经营成本受资金、税收、人力成本、零售管理规范等影响。主动的低价竞争策略导致的低毛利，为争夺消费者，零售商的大量低价策略导致毛利空间比较有限，可以借助厂商的涨价，提高毛利空间；同时，政府规范税收、收紧银根导致贷款困难导致财务成本增长，对经营场地等硬环境管理规范等导致管理成本成长，特别是人力成本的成长对其利润影响巨大，所以，零售商存在毛利提升的迫切需要。

在厂商主导的涨价过程中，零售商有巨大的获利机会。几乎所有的厂商都会为涨价做出一定的让步，譬如增加促销支持、给予相应补贴；涨价产品库存的盈利机会。

所以，零售商涨价博弈的内容不是是否涨价，而是如何选择涨价时机、涨价的产品是否敏感、涨价的幅度是否会引起消费者的潜强烈关注、涨价配合活动如何确保经营目标。

（二）厂商之间的博弈

厂商之间的竞争主要包括消费者和零售商资源；厂商试图在消费者那里建立其自己的品牌定位，当然，最重要的目标是与品牌相适应的价值形象，其中，低端产品的价格竞争是竞争最直接、最有效的方式；主要的日化品牌的竞争是完全的自由竞争及充分的市场竞争，同时出现部分产品的相对寡头垄断。出现全国性、区域性的寡头，3-5个品牌占据了80%以上的市场份额，前两个品牌的竞争是充分的，这样的竞争格局，会形成明显的厂商制衡，这样的竞争是全方位的竞争；既要考虑给予消费者更好的价值体验，又希望能够让渠道有足够的推动力。

厂商博弈的主要内容是涨价时机、充分竞争产品、涨价幅度。

（三）厂商与零售商之间的博弈

厂商与零售商的博弈实质是利益重新划分，势必为利益全力以赴。零售商通常会代表消费者向厂商讨价还价。他们通常会对以下问题进行博弈。

涨价时机，每个零售商仅可能希望最后一个涨价，而厂商希望每个零售商集体涨价。

涨价产品，每个零售商希望较少的产品涨价，而厂商将不遗余力的推动厂商既定的所有产品涨价。

涨价幅度，每个零售商都希望自己在涨价幅度最低，在与零售商竞争中获得较好位置；

涨价得利，包括库存、促销等厂家为支持涨价阶段性利益让渡。

（四）品牌厂商与政府的博弈

由于价格的上涨对CPI的影响，政府不可避免地会关注到日化用品的价格变动，政府理解成本上升、消费升级、扩大内需导致价格上涨是必然的趋势，日化产品是完全自由竞争，甚至是充分竞争，然而，CPI上涨会导致民心不满，尽可能控制价格上涨也是政府的重要职责。所以，政府希望的是各级经营者尽可能的优化流程，降低价格，让利于民，这也符合市场规律。其次，希望企业坚持一段时间，推动价格上涨的因素较低时，涨价自然不会被接受；最坏的情况是，厂商和零售商不集体涨价造成强大的社会舆论影响；所以，政府的选择是分类管理涨价形式，通过约谈、评论、舆论导向等方式打压龙头企业涨价的影响；

四、日化厂商政策建议

（一）涨价实施考虑因素

随着经济的增长日化产品的价格会必然上涨，涨价对厂商的确有太大的诱惑，除了消除生产成本外，可以借此重新分配渠道利益，统一零售价格。因此涨价是长久以来必然选择。厂价涨价应当充分考虑消费升级，考虑价格带、核心利益的考虑。因此厂家调高价格前也考虑以下因素：

（1）市场需求分析，对于高价格、消费者价格不敏感的产品，该类消费者更多考虑产品的价值而非价格比较，可以充分涨价；反之，将是价格敏感性较高的产品，价格杠杆的作用将非常明显，需要谨慎。

（2）竞争性考虑，充分考虑自身竞争地位，认真预估领导者或者挑战者的市场动作，作为领导者或者挑战者，可以率先发起价格调整行为，但是，作为跟随者，需要谨慎考虑领导者和挑战者是否涨价、涨价产品、涨价的渠道、涨价幅度、涨价的配套促销活动。

（3）产品与渠道匹配考虑，精细化营销的今天，产品与渠道匹配是必然的选择，要考虑在不同渠道采取不同的涨价策略、产品、幅度：譬如，对终端性产品、厂商控制力较好的渠道可以考虑较高的涨价率，反之，则需要考虑较低的涨价率。

（4）大成本考虑，即厂商在考虑经营成本增长压力时，考虑总体产品而非部分产品、考虑总体渠道而非部分渠道、考虑全环节成本而非仅仅是主要的生产成本。

（5）稳定性分析，对于销量占比大的产品，需要慎重考虑。

（6）经济性考虑，对于成本影响大，成本上涨过快的产品，优先考虑。

（二）日化企业涨价方式的选择：

（1）立即实施涨价，提高盈利空间。特点是快速、直接、简单。然而，由于触动消费者，渠道商以及政府的利益，实现的压力巨大、风险极大。

（2）迂回涨价，通过对现有产品升级，变相提高价格；这种方法的特点是除成本上升外，为消费利益找到涨价支撑点，是相对隐形的涨价。

（3）中长期运作，通过推出一定规模数量的高附加值的产品，来替代低价格、低附加值的产品，从而降低经营成本上升对经营利用的影响。

（4）通过结构调整，提高企业产品平均价格。通过市场推广重点的倾斜，增加高附加值产品的销售占比，调整产品结构，从而消化成本的上涨。

（三）涨价节奏把握建议，

（1）全面涨价的策略，该方法适用于寡头垄断企业和补缺性企业，操作的理由充分而单纯，需要考虑的因素相对较少，寡头垄断性主要考虑经营成本的影响，竞争因素相对次要，如宝洁公司在洗发水行业，同时，作为补缺者的做法通常需要极其独特的市场操作手法，其销量较低，不会太多因竞争变化导致自身太大影响；这样的寡头垄断者的涨价最主要考虑的公关危机，譬如，宝洁、联合利华、纳爱斯、立白承受巨大的舆论压力，同时，联合利华在受到发改委的约谈后，暂停涨价措施，即体现了负责任的企业形象、同时，在中间商环节也带来执行不力的负面影响；其需要做的是充分考虑政府的、舆论的因素，做好公关，做好全面预案，包括危机公关预案。

全面涨价可以用平均涨幅度，或者小分类产品采用统一涨幅，或者根据产品不同价格再采用不同的涨价幅度，或者厂价涨幅相同的情况下，通过不同渠道的建议涨幅不一致来调整渠道利益分配；

（2）局部产品涨价策略适用于大部分企业，主要考虑竞争和渠道中间商，特别是零售商。对于竞争的考虑，大部分企业可能的最佳选择是“跟随”策略，即与领头羊涨价的产品选择、时机选择、涨价幅度等充分考虑、全面跟随，即竞争最直接的产品，领头羊不涨，跟随者尽量不涨；领头羊涨价前不涨，一旦跟随涨价，尽量快地在领导者完成涨价前也要完成涨价；涨价的水平上，跟随者的平均涨价幅度主要考虑是低于领导者，或者直接竞争产品的涨价幅度低于领导者；对于零售商的涨价，可以考虑集中精力先完成核心零售客户的涨价，如沃尔玛、大润发、家乐福、华润等零售领导者的涨价，这样的局部难度很大，一旦完成，涨价将非常迅速，一蹴而就，第二的常规选择是先易后难，即先完成相对容易的零售企业的涨价，最后形成对几个核心零售客户的涨价，这样的策略是操作相对容易，但涨价的时间将会很长，甚至影响涨价的成果的达成。

局部产品涨价可用以下的方法，对于价格敏感度低、生产经营成本涨幅明显、销售占比相对小的产品，可以较大幅度涨价，相反，对于价格敏感度高、生产经营成本涨幅明显、销售量占比相对大的产品，可以考虑低涨幅或者不涨价。

（3）分批次涨价的办法，即把准备涨价的产品分成2-3轮完成涨价。在第一轮涨价中，可以考虑的“试水”的策略，即选择不同价格带、有代表性的“产品试点”先涨，或者选择有代表性的区域的对计划涨价的全部产品的涨价“区域试点”，或者对不同控制力的、或者独特渠道进行全产品的“渠道试点”涨价，观察涨价的效果来决定第二轮的涨价策略。