“绝命毒师”如何为己所用

纵观过去三十年，传统商业模式和服务被逆袭或跨界颠覆的案例堪称俯拾皆是，让人不禁重温一本叫做《创新者的窘境》的经典著作，它由著名哈佛商学院教授、提出颠覆性创新理论的大师克里斯滕森撰写，其所观察到的规律这些年来屡屡被应验。

不仅如此，克里斯滕森还发现了一个重要但至今很少有人破解的现象，笔者把它称之为“绝命毒师”现象，就是那些颠覆性创新的技术开发者，往往来自于大企业内部，遗憾的是，这些技术最终都被企业高层搁置或弃用，反而是被其他竞争对手甚至外行拿来充分利用，并演变为杀死大企业的武器。

这个现象就发生在前柯达员工、数码相机发明人萨森（Steve Sasson）身上：萨森当年效力于柯达公司的应用研究实验室，数码相机就在他的手下诞生，不过，众所周知的是，萨森的数码影像技术改变了整个行业，但是被来自日本的竞争对手充分开发利用，这也最终导致柯达陨落，萨森由此成了自己老东家的“绝命毒师”。

这样的例子并不罕见，它发人深省之处在于：这些自己培养的“绝命毒师”，如何能够为己所用呢？我们总结发现：

首先，给产品开发团队一个不完全听命于销售的氛围、环境，将使得利用这些内部“毒师”成为可能。因为这些绝命毒师大多数只是单纯的技术人员，并非销售高手，这类人最大的追求就是得到专业尊重和认可，但大多数公司由于绩效、股东的财务压力，很自然地在内部形成了产品研发部门唯销售部门是从的流程和文化。有时候，这样的文化还被罩上了以客户为中心的外衣，但本质则是以销售为导向。

克里斯滕森对此现象如此描述：不知不觉，销售部门会影响甚至指挥产品开发部门。由此生成的研发产品，大多数情况下只有一种结果：改善式的产品，因为这些颠覆式的产品和技术在销售部门眼里是异数，客户也没有该技术的使用或采购习惯，这自然会影响销售部门当下的行为模式甚至收入。

例外的是Google公司——与上述现象形成一个另外的极端，整个Google销售与市场人员的比例不超过14%，但正因此，才有无人驾驶汽车、google眼镜、热气球等一系列不可思议的创意产品诞生。

其次，即使产品开发的项目并未完全成功地商业化，给毒师们一个“金讲台”。这些人的需求其实非常简单，就是能够有人听得懂、能够交流，笔者这些年在国内外很多互联网公司，都看见过这样有意思的一幕——那些平时低着头对着屏幕、戴着耳机很少发言的技术大拿们，一旦走上公司内部的技术交流课堂或者论坛，突然就会变得口若悬河、激动万分。遗憾的是，很多公司忽视了给他们创造内部发表观点的机会。打造一个内部的金讲台，或建立内部的讲师机制，给他们一个感受到被认同的空间，将会事半功倍。

最后，如果有可能，开发项目尝试放到体外孵化。越来越多的创新公司意识到，公司一旦长大，就有可能变成创新的坟墓，这是公司生长周期中一个很难逃掉的规律。克里斯滕森也分析过大公司颠覆式创新的两种出路：一是在内部推动大规模变革，为创新技术和产品开路，二是体外孵化，大公司作为天使投资，让这个技术有一定的独立空间后再出资购回。作者也承认，出路二是成功率最高的做法。即使创新者解除如Google，也在体外孵化了大量项目，以保持一定的创新活力。