肯德基是我的竞争对手

据有关调查显示，我国总共有快餐连锁网点80万家，年营业额1000亿元左右，分别占全国餐饮业网点和全年营业额的27%和25%。整个20世纪90年代，我国快餐市场以每年20%的递增率迅猛增长。快餐市场已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元，势必引发激烈的竞争。从1987年美国肯德基快餐连锁店登陆中国市场开始至2002年的15年间，中国快餐业呈现飞速发展的态势，形成了高档与低档、传统与现代、中式与西式快餐共同分割市场的局面。洋快餐通过连锁经营的模式和各种促销手段在各地不断圈地，市场份额明显增长，而中国快餐业的发展仍处在初创阶段，还处于模仿、借鉴和积累阶段，尚未形成体系和规模，在竞争策略的制定和运用方面火候尚不够。

某市位于江西省东北部，总面积5千多平方公里，总人口近150万，市区面积60平方公里，市区人口在30万左右，流动人口虽有一定的量，但多以周边县市进城务工的低收入者为主，商业中心集中在老城区唯一的主干道，而且新市区还未成型更不用说新商业区。该市城乡居民收入水平和消费水平在近几年都有明显提高，总体上已跨越温饱、迈向小康。据城市住户抽样调查显示，至2001年，城镇居民人均生活消费支出达到4306元，食品支出额为1673元，比上年减少24元，下降1.4%，虽然如此，该市居民的总体消费实力仍然偏弱，在5角至1元的街边小餐饮和动则10元、20元的连锁经营快餐中选择，大多数的居民宁愿放弃舒适的就餐环境而选择前者。另外，该市居民在饮食方面保持了传统的地方特色，偏爱较辣较咸的食物。

20世纪90年代末期开始，该市拥有了第一家连锁经营快餐店――上海的荣华鸡，直至2001年5月，北京的麦肯姆、福建的佳佳基和美国的肯德基相继登陆该市场。由于老城区商业中心过于狭小，这4家快餐店布址过于密集，各自相距甚近，尤其是荣华鸡与麦肯姆、肯德基相距不过50米。经过几轮竞争，这四家企业“八仙过海，各显神通”，在2002年12月至2003年1月，荣华鸡和麦肯姆相继退出了该市（麦肯姆退入该市所辖的一个县级市），唯独佳佳基得以与肯德基共存下来。

小城快餐业上演四国演义

在这几轮竞争当中，荣华鸡、麦肯姆、佳佳基和肯德基各自采用了不同的竞争策略：

荣华鸡：遍地撒网、处处开花

撒网策略是企业在开拓市场时，采用遍地撒网，处处开花，向各个目标于市场同时发动进攻，抢占尽可能多市场份额的方式。荣华鸡作为最早进入该市的连续快餐店，确实抢占了先机，但由于该市居民固有的饮食消费习惯（偏好在街边大排档就餐）和口味（偏辣偏咸），使得荣华鸡并没有掘到第一桶金。之后，由于城市改造的原因，荣华鸡从百余平米的原店址近至仅20几平米的新店址，虽然仍处于商业中心的旺铺，但门面过小，无法与竞争者相比，因而对消费者的吸引力明显较低。在这样的背景之下，为避免潜在竞争对手（肯德基当时还未进入该市场）和原有竞争对手（麦肯姆）的竞争压力，荣华鸡的经营者并没有固守在市区经营，而是不断在居民区和郊区开设新的经营网点。如在各大专院校的食堂或开设专窗或租借场地经营，同时在该市的各个高收入阶层居民分布密集的厂区或居民区也开设分店，让消费者可以就近买到所要的快餐产品，减少消费者到自己的竞争对手处消费的机会。这样一来，荣华鸡通过在竞争对手力所不及的市场面中的广泛布点，避免与其在商业中心过度正面冲突，以达到拉动整个企业的销售业绩，扩大企业的市场占有率的目的。

麦肯姆：价格搞低、声势造大

价格策略是企业如何为产品或服务制定合理的价格，使之既能为购买者乐意接受，又能为经营者带来更多的利润。借势策略是企业借助其它企业或组织的产品、分销、促销和商誉等资源，来提升自身知名度，增加消费者的识别度和购买度的方式。麦肯姆虽非第一个进入该市场的快餐店，却是第一个拥有儿童游乐园的，所以在佳佳基和肯德基进入之前着实火了一把，因为麦肯姆提供的还是西式快餐，其目标消费群体主要是16岁以下的少年儿童及其父母、长辈和亲属，儿童游乐园的提供迎合了消费者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基进入之后麦肯姆便风光不再了。为应对竞争局面的变化，麦肯姆在竞争策略上做了调整。首先，在产品和服务类似，且无法创新的条件下，麦肯姆在产品价格上动起了脑筋，最早采用了买一赠一、限时特卖等价格策略，以此来吸引那些对价格因素较为敏感的消费者，希望借此增加老顾客的重复消费和吸引一部分潜在消费者。之后，麦肯姆与该市广电局联手，共同打造该市第二个广播台――交通音乐台，将直播间设在店内的玻璃房间，在店外放置音像设备对播音进行现场直播，同时，开设点歌台等互动栏目。通过借助广播电台在全市的声势来提升麦肯姆的识别度，达到招徕消费者的目的。

佳佳基：小处着手、亲善顾客

特色经营策略就是企业在产品、价格、促销、广告、公关等营销因素上，树立起鲜明个性特征，以迎合消费者，增加公众对企业及其产品的识别力和记忆力的方式。佳佳基与其它3家快餐店相比较，其经营场地面积是最大的，近120平米；而且儿童游乐场的面积和游乐设施的完善程度也是最好的；每周日下午的佳佳基姐姐带领小朋友街头舞蹈的活动，可以说将其竞争对手的不少顾客都吸引过来了；其店内的其它设施也比较完善，如为成年顾客设立了阅报架，购置了《参考消息》等热门报纸杂志。在经营产品同质性较高的情况下，佳佳基也是唯一一家发行贵宾卡的快餐店，消费者只须一次性消费满20元便可得到一张贵宾卡，以后凡消费满10元、20元和30元均有不同的免费赠送食品。除此之外，佳佳基还利用圣诞节、元旦、情人节、六一儿童节等中外节日，大搞庆祝活动，凡参加者都会有意外惊喜；而且，它还与肯德基一样定期派送一些优惠券。这样一来，佳佳基的经营特色多了，光顾的消费者数量自然而然也越来越多。

肯德基：品牌就是优胜

品牌策略在此是企业利用某一品牌的知名度，只须集中资源在原有经营范围和经营特色，而无须做过多策略调整，便可占据一定市场份额的方式。肯德基在该市的分店在经营面积过小、人员素质不高的条件下，仍然是按照其全球统一标准来运营。之所以能够成功，主要还是依赖于“肯德基”这一世界品牌的名牌效应。由于在消费者心目中的良好形象，肯德基仍不失为市场的领导者，在食品种类和服务质量等方面，是其它个体投资竞争对手所无法比拟的。

同是小企业，命运不相同

荣华鸡、麦肯姆、佳佳基与肯德基相比较而言存在很大的差距，首先在进入门槛方面，前三者只须缴纳几万甚至十几万元不等便可加盟，而肯德基的连锁经营费是100万美元，所以在资金实力上明显的是不可同日而语。其次，在经营管理方面，前三者大多是交钱之后，接受一个所谓的成功市场运作模式的学习和培训之后，便全由投资者自行运作了；肯德基则不同，在产品方面，各连锁店不断接受总公司的新产品，在广告宣传上，全球的肯德基广告在各种媒体同时传播着，在控制方面，市场督察员在各城市间穿梭，对各连锁店的经营状况进行监控和指导等等。

深究荣华鸡、麦肯姆和佳佳基的竞争策略，之所以后者能够生成存下来，是因为选择了以自身实力切实可行的竞争策略，而不是选择那些表面上看似成功典型的所谓经典策略。

荣华鸡的撒网战略固然能在短时期内发挥出极大的市场占有威力，但这种策略成功的条件也是极为苛刻的：要求企业有足够的营销资源跟进，要求企业有充足的市场开发和维持费用以及要求企业是有较强的市场控制能力。而这些都是作为个体经营性质的该市荣华鸡的业主所无法具备的，因为上海荣华鸡总部在全国的连锁运作并不成功，仅有上海和该市两处，所以在经营管理上对该市的连锁店也无心顾及，该市的荣华鸡只好维持老的产品系列，而同时提供一些诸如煮玉米之类的街边小吃；作为个人投资者毕竟资金有限，在无任何支持的情况下深入开发和维持市场的费用也不足，而同时市场中竞争者的优势正逐渐取代荣华鸡的区位优势，这样该市荣华鸡。“全面开花”的好景不长。可见这种策略并不适应于一般企业或暂时实力和经验尚不丰富的企业，尤其是中小企业。

麦肯姆的价格策略其实走的是一条低价渗透的路子，在市场份额有限，自身无其它经营特色的情况下，同为个人投资加盟经营的麦肯姆，以有限的资源来支撑低价竞争，其结果是赔了夫人又折兵。因为现在的快餐消费者不会因为1-2元的优惠，而放弃享受肯德基的美食，可以说肯德基的产品优势已明显抵消了麦肯姆的低价优势，所以消费者面对麦肯姆少得可怜的优惠措施无动于衷而依旧选择肯德基。另外，借势策略其实是企业借助与自己在某方面相关企业或组织在某方面的竞争优势来提升自己的竞争力，所以往往会选择那些同自己有共同目标和共同利益或优势互补的企业或组织与已合作。而麦肯姆的借势策略选择了一个与自身行业毫不相关的官方组织，虽然利用对方的名声可大造声势，但由于缺乏必要的共同目标和利润点的支撑，这种协作关系是较难维持的。所以，麦肯姆同样没有结合企业自身的实际情况，选择和运用了较难有效实施的两种竞争策略。

特色经营是大多数成功中小企业常用的经营策略，由于有效的运用和实施，使自己与大企业较少发生正面冲突或是抢夺同一消费群体，以自己独有的特色一方面填补大企业所无法顾及的目标市场，另一方面也吸引不少竞争对手的原有顾客。佳佳基可以说在进入该市场之前就明确“企业目前处于什么位置”，以目前的实力和声誉而言都无法与肯德基或麦当劳相比较，所以在回答“企业向何处发展”时，也是个体投资经营的该市佳佳基经营者将企业定位在特色经营上。以产品的特色化、服务的特色化、价格的特色化和促销的特色化，经消费者留下了深刻的印象，培育出广大的消费群，为企业立足市场铺平了道路。

肯德基在该市的连锁店似乎未采取任何竞争策略，而是躺在其母体的怀抱中谋求市场份额。但其实正是由于这种全球统一的标识、统一的经营理念、统一的配送方式，得到了该市消费者的认可和熟识，也支持了该市连锁网店的经营管理。

从以上分析不难看出，对于不同的企业在同一市场采用了不同的竞争策略，虽有成有败，并不能说明哪一种策略优，哪一种策略劣，只能表明各种竞争策略有长有短，企业在经营过程中，对于竞争策略的选择，必须充分发挥其优势，避免其劣势。中国企业，尤其是中小型企业究竟应采取何种竞争策略，涉及的因素众多，而至关重要的是在制定、评估和选择策略的过程中，能运用SWOT分析，对企业的优势和劣势，对市场的机会和威胁能有一个全面掌握，进而选择出企业切实可行的竞争策略。