EVA经营业绩评价分析体系应用研究

摘要：面对日益变化的新形势和新挑战，企业应积极转变发展方式，探索增加企业价值的有效途径。实行经济增加值（EVA）考核对企业具有较强的导向作用，有利于引导企业转变发展方式，加强企业价值管理，增强企业核心竞争力。本文简要评述了EVA理论的原理与功能，分析了其在国内外应用的效果及局限性，进而提出了我国企业应用EVA绩效评价方法的策略。

关键词：EVA 业绩评价 优化策略

“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”。企业的经营和发展历程是一个永恒的价值发现过程。要保持企业永续发展，实现企业的价值增值是关键，企业不是要做到最大，而是要做到最强。经济增加值（EVA）的导入，改变了企业传统的经营理念和投资观念，要使企业从实现追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三级跳”中“最完美的一跳”，企业需要这场关于EVA的管理革命。

一、EVA的基本原理与主要功能

（一）EVA的基本原理

经济增加值由美国思腾思特公司于1982年提出，其英文全称为Economic Value Added，简称EVA。EVA是指公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产价值的机会成本后的余额，它是在扣除了全部的债务资本和权益资本成本的基础上来衡量企业业绩的。也就是说，只有在经营利润超过所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的利润，即经济利润。EVA是一种特殊的经济利润，是经过了多项跨级调整的经济利润。它有两大特点：一是进行了会计调整，二是扣除了权益资本成本。EVA的计算公式如下：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率

EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA>0，表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值；EVA

（二）EVA指标的主要功能

EVA的计算公式虽简单，但却是对传统的以会计利润指标为主对企业进行业绩评价模式的一次颠覆和挑战。相比于会计利润指标，以EVA进行业绩考核的优势在于以下几个方面：

1、强调资本的“机会成本”，破除“免费午餐”误区

长期以来，在国有企业管理者和员工的脑海中，只有债权资本需要支付利息费用，股权资本是理所当然的“免费午餐”。这种认识不仅是由于其对财务金融知识缺乏了解，更主要的原因是管理层和员工尚未树立起股东回报意识，对股东资本缺乏足够的关注。EVA则打破了这种认识误区。从EVA的观点来看，企业的资本成本不仅包括企业为债务资本所支付的利息，还包括企业所使用的股权资本的成本。因为资本是有逐利性的，股东对企业所投入的资本理所当然有回报的要求，这就类似于经济学中的“机会成本”的概念。股权资本成本率反映了投资者对企业投入资本的最低回报要求。

2、将收益与风险挂钩，引导企业权衡收益与风险

EVA采用的是资本资产定价模型（CAPM）。该模型中，股权资本成本率与企业的风险系数（Beta值）相关。Beta值反映了企业所在行业的风险大小，企业所在行业的风险越大，则Beta值越高，企业的资本成本率也就越高。譬如，根据国资委和毕博公司2005年数据，我国海外上市公司中，中国石油和中国海洋石油的Beta值均小于1，中粮集团和华能集团的Beta值略大于1，而中国铝业的Beta值则达到了1.88。这些企业的Beta值之所以相差较大，就是因为企业所在行业的风险不同，行业风险越高，则Beta值越大。由于考虑到了企业的经营风险，以EVA作为考核指标更能全面反映企业的经营业绩，也促使企业统筹考虑收益和风险的关系。

3、跳出会计准则框架，关注持续的价值增长

在计算税后净营业利润时，EVA并没有简单套用传统的会计净利润指标，而是以净利润为基础对其做了相应调整。据思滕思特公司透露，这些调整项最多可达到160多项。之所以进行上述调整，是因为从EVA的观点来看，会计准则下的净利润并不能真实、准确反映企业的经营业绩，更不能鼓励企业长期持续的价值创造。会计准则的谨慎性原则将企业对一些能使其长期收益的投资进行费用化处理，有可能会使得企业管理层不愿对未来投资。而EVA指标则可以避免类似问题的发生，通过调整项目鼓励企业投资未来，实现价值的长期持续增长。

4、EVA不受公认会计准则的限制

EVA的使用者可以根据需求作出适度调整，以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。由于EVA在计算中所使用的“已投入的资本”是股东权益和所有付息的短期负债和长期负债之和，所以计算EVA所涉及的成本既含有负债的成本，也有权益的成本。然而按公认会计准则编制的损益表中，其利润指标只是扣除了负债成本，这显然是不完整的。尽管权益成本的确带有一定的主观性，但由于企业的目标是不断地增加股东的财富，因而在评估经营者的经营绩效时将权益成本纳入分析是十分必要的。另外，EVA和会计利润赖以计算的成本基点有很大的差异，因为“已投入资本”的概念涉及某些战略费用的资本化。

二、EVA方法的国内外应用现状与不足

（一）EVA方法应用现状分析

1、EVA在国外的应用

早在20世纪80年代中期，EVA指标还没有公开提出时，作为公司治理和业绩评估的标准，以可口可乐等公司为代表的一批美国公司就开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，将EVA最大化作为公司目标。以可口可乐公司为例，该公司从1987年开始正式引入EVA指标，实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的EVA：一是将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；二是通过适当增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，从1987年开始可口可乐公司的EVA连续6年以平均27%的速度上升；股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐公司的总裁 Coizucta将公司取得的巨大成果归功于EVA指标的引入。20世纪90年代，在上述公司的成功经验示范效应下，许多大公司也相继引入EVA指标，其中包括美国邮政署、惠尔普（Whirlpool）、CXS铁路公司等。

在思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）的推动下，从1993年开始，美国《财富》杂志每年对1000家上市公司推出根据 Stern Stewart & Co计算的EVA值排序的“财富创造和毁灭排行榜”。1994年，思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）将EVA发展成为一种财务管理模式，并分别在美国、法国、英国、加拿大、墨西哥、澳大利亚等国注册了EVA商标，EVA得到正式确立。EVA在国外许多公司，如孟山都、宝洁、美国通用电器、联邦速递、索尼、西门子、加州退休养老基金等400多家世界著名公司得到广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。由于大型跨国公司的全球性经营活动具有相互影响力，加之以思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）为代表的管理咨询公司在全球进行大力推介，EVA被《财富》杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念”。美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……”目前，蒙古、加拿大、墨西哥、巴西、澳大利亚、新西兰和欧洲以及南美的许多公司已采用EVA作为他们价值增值的衡量指标。

2、EVA在国内的应用

EVA引入中国只有短短数年时间，虽然已有青岛啤酒、东风汽车等企业采用和实施了EVA管理系统，但EVA在中国推广的道路还任重道远。2001年8月，思腾思特公司在《财经》杂志上发表中国上市公司价值创造排行榜，一度引起了人们的关注和争议；也使得EVA深入人心，得到了很多人的了解和认同。但是，随后由于银广夏、东方电子、蓝田股份等上市公司一个个股市炸弹的引爆，使人们对EVA 理论产生了一些怀疑。2003年9月，思腾思特公司败走中国更使人们对EVA在中国的应用顾虑重重。许多人认为：EVA理论应用于中国内地公司的条件还不十分成熟。因为EVA理论的成功，必须建立在一个基础上，即成熟的市场经济中以价值创造为导向的市场经济制度和商业运作环境，这一基础也正是处于发展中的中国市场经济需要逐步建立的。没有与之相匹配的制度环境和公司治理机制，EVA的应用效果必将大打折扣。相对于传统的企业估值方法，EVA理论强调了资本使用的成本代价，重视对企业管理者的积极性的调动和内部人控制问题的解决，对于完善我国的公司治理结构，提高企业资本经营管理效率还是具有相当重要的价值。另外，资本成本是计算EVA的一个关键因素，但我国目前的资本市场还很不完善，投机性还很强，财务报表根本无法反映公司的基本面。比如思腾思特中国分公司推出的中国上市公司2000年度经济增加值（ EVA）排行榜中，银广夏列为第14位，蓝田股份列为第20位，为EVA样板企业。但后来证明，由于造假事件，它们并不是真正的财富创造者。资本市场的不成熟是制约EVA在我国企业推广和普及的一个重要因素。

（二） EVA应用的局限性

EVA与传统会计和传统激励措施相比，有着不少创新和优势。但EVA并非是十全十美的管理方法，也存在缺点，其中有EVA自身的缺陷，也有我国的特殊情况所决定的，要表现在以下方面：

1、EVA的抑制成长倾向

当投资一项新的资产时，在使用的初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，这就造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低的现象。因此在采用直线法折旧时，EVA将抑制公司对新设备的投入，从而不利于企业的成长。同样，由于企业所处生命周期的阶段不同，不同的阶段应该侧重于不同的业绩评价指标。当企业处于成长期时，开发新产品，抢占市场很重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低，如果用EVA作为公司业绩的主要评价指标将严重抑制公司的成长。

2、EVA战略观点的事后性

EVA是以财务数据为导向的，本身无法摆脱会计数据滞后性的缺陷。尽管EVA被认为是一种战略业绩评价方法，但由于EVA关心的是经营决策的结果，而不是驱动决策后果的过程因素，因此，它对战略的制定及实施过程并没有太大帮助。由于作为一个综合性财务业绩指标所具有的内在局限性，它容易导致管理当局忽略战略决策与战略结果之间可能存在的时滞。因此，EVA无法揭示战略、经营、运作与财务业绩之间的关系，而且也不能指出在变化与动荡的环境中何种战略才是相关的。如卡普兰和诺顿（1996）指出，当部门是一个成熟性企业时，母公司采取的合适战略将是“收获”战略以收回过去的投资，而不会鼓励对其进行新的投资。因此，更适合的业绩评价指标将是其生成的现金流量，而不是EVA。 因此，尽管EVA被认为是一个有效的业绩评价系统，但是，EVA的战略观点是事后性的。

3、资本市场不成熟

资本成本是计量EVA的一个关键因素。对于债务成本，众所周知，中国的信贷政策一直偏向于国有企业，所以，国有企业的债务融资成本比非国有企业低，造成了用EVA评价的不公平性。对于权益成本，思腾思特公司是采用资本资产定价模型（CAPM）来计算的。在西方国家，该模型涉及的许多系数、指标的确定并不成问题。但我国目前的资本市场还不完善，虽然投资者正慢慢地树立价值投资理念，整个资本市场正逐步成熟，但总体上，投机氛围还很浓，庄家操盘的现象依然很普遍，股价无法正确地反映公司的基本面。所以，证券的收益率、市场平均收益率都很难确定，β系数也无法准确地计算，从而无法准确地计量权益成本。资本市场的不成熟是制约EVA在中国推广和普及的又一重要因素。

4、EVA指标对会计质量的高要求

EVA对会计利润的调整多达200多项，但事实上EVA还是无法对无形资产等进行有效地计量。因此，这样大规模的调整无法保证把被扭曲的会计信息纠正过来，也无法保证调整后的结果不会对企业的财务信息造成另一种扭曲。另外，虽然EVA与会计利润不同，但毕竟作为EVA计算依据的数据全部来自财务报表，因此EVA无法保证其数据的真实性和可靠性。EVA的创始人斯图尔特指出，在中国，要使EVA真正发挥威力，还必须要有独立、客观的第三方进来形成一种压力。所谓的“第三方”应该包括审计人员，但是，在经历了诸多财务造假事件之后，人们对于国内公司财务报表的真实性、审计的独立性和客观性都持一种怀疑态度。这些都将使EVA作为衡量公司盈利能力指标的可靠性打上折扣。

三、我国企业应用EVA绩效评价方法的策略

基于EVA方法的核心原理，针对我国目前的具体情况，本文认为企业构建EVA体系应采用以下策略：

（一）突出主营业务收入

在EVA的测算过程中，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，因此，EVA可以充分反映主营业务的盈利能力。目前，国内企业的发展过分追求净利润指标，盲目向主营业务收入以外的其他领域投资，如证券市场、房地产等，这种投资不仅不能带来稳定的现金流，而且会增加企业的经营风险。在传统方法下，证券投资收益成为净利润的一个重要来源，这不仅不能反映企业真实的生产能力，而且容易造成企业基于投机心理不能正确地制定经营战略。EVA突出强调主营业务盈利能力，通过考核EVA使企业把重心放在其核心产业，提高资金的运用效率。

（二）鼓励价值创造

EVA业绩评价体系非常注重将公司的未来发展战略和全面预算与业绩考核结合起来，形成一个有机的整体。中长期发展战略代表公司发展的方向，是全面预算和业绩考核的基础；全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置和管理企业的资源，以达到预期目标；业绩评价和激励体系可以对过程及结果进行控制和管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业做出未来的预测以实现战略目标。过去的业绩评价体系中由于所采用的指标的局限性，往往忽视了企业未来的价值，而仅仅将注意力集中在企业目前的经营管理上，造成了企业行为的短期化。客观地衡量一个企业的价值，必须要考虑企业的未来价值，不仅要评价企业目前的战略目标，还要关注企业今后长远的战略目标；不仅要计算企业当前的经营成本，更要考虑企业的时间成本和机会成本。

（三）在董事会和管理层中推广EVA管理理念

EVA管理理念应首先得到董事会、CEO及高层管理队的认同，这样企业的管理理念和文化才能得以重新塑造。管理层首先建立EVA理念，有助于他们做出关于EVA管理方案的战略性决策。管理层应当明确如何确定EVA价值指标核算中心，如何核算EVA值。用EVA方法做出公司战略选择时，应该以获得稳定的EVA作为最终目标，分析公司在创造EVA中面临的机遇和挑战，找出EVA中的薄弱环节，寻找公司创造EVA的竞争优势。

（四）制定提升企业价值的策略

对现有资产进行全面管理，处置不创造或较少创造价值的资产。企业应采取业务外包、行业退出、缩减生产线及减少存货和应收账款水平的手段，处置不符合企业战略规划及长远来看回报远小于资本成本的业务。调整现有的资源配置，改善现有资产的价值创造能力。提高现有业务的利润率和资本周转率，进一步提升资本回报率。对投资回报率高于资本成本的项目，应加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力。

企业必须将EVA考核融合到企业日常的经营活动中，不能将EVA抽象化。企业经营系统包括企业战略、业绩计量、组织结构、流程与职责、技术、专业技能、薪酬管理、文化与沟通关键构成要素，企业要协调这要素之间的关系，不断改善各经营要素，使其在创造价值过程中发挥有效的作用，并通过对其的动态管理保持经营系统趋向价值创造。

参考文献：

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[3]张纯.EVA业绩评价体系研究[M].北京：中国财政经济出版社，2003.293～294

作者简介：赵俊湦，男，（1976—），汉族，河北沧州人，高级工程师/高级会计师，清华大学社会科学学院博士后研究员，任职于中国联合网络通信有限公司，主要研究方向：企业制度经济学、管理科学与工程。