勘察设计企业分支机构的风险与防范

中图分类号：F406 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)07-000-02

摘 要 近年来，越来越多的大型勘察设计企业通过增加分支机构数量实现经营规模的扩张，但同时在管理上就面临越来越大的风险。分支机构管理主要风险包括设计质量风险、合同风险和财务风险。本文提出通过建立内部控制制度来降低分支机构管理风险。

关键词 分支机构 风险 内部控制

近年来我国经济快速发展，房地产项目和大型基建项目的不断开工，为建筑行业服务的勘察设计企业的规模也不断地扩大。为了发挥专业机构的品牌效应，实现规模经济效益，越来越多的勘察设计大型企业在经济热点地区设置下属的分支机构。随着分支机构数量的增加，大型勘察设计企业在管理上面临的风险就越来越高。如何防范分支机构数量增多带来的经营风险就是摆着大型勘察设计企业面前的一个重要课题。

一、分支机构众多的成因

近年来我国国民经济一直保持稳定的发展，这为勘察设计企业的发展提供了坚实的基础和广阔的空间。2008年国家为应对金融危机而投资4万亿，使一大批重大基础设施项目集中开工。广州为举办亚运会，投入大量资金进行城市建设项目，尤其是市政工程、园林景观的开工量不断增加。建设市场的需求使勘察设计行业进一步细分。国家政策投资的热点地区都是勘察设计企业希望开拓市场的地区。若能结合当地的优势资源，针对大型的基础设施建设项目，充分利用勘察设计大型设计院的品牌效应，大幅提高当地设计市场的占有率，大型勘察设计企业纷纷在经济热点地区设立分支机构。因此，勘察设计企业向集团化经营演化，设立不同类型的分支机构，主要源于企业所处经济环境的竞争性，以及企业对利润最大化的追求。

勘察设计企业设立的分支机构有两大类：一是独立法人的子公司；二是非独立法人的分公司。根据《中华人民共和国公司法》第十四条“[分公司与子公司]公司可以设立分公司。设立分公司应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”，上述规定导致两种不同的分支机构形成。一是分公司是与总公司相对应的。作为法人的公司，根据生产经营活动的需要，在公司内部按照业务分类各地域范围，采取设置分支机构的方式进行管理。分公司是分支机构的一种具体形式，是总公司的下属机构，不具有法人资格，不能以自己的名义独立对外参与民事活动，因此它的民事责任由总公司承担。二是子公司是与母公司相对应的，与母公司之间是被控制经营管理的关系，也就是它的全部或者部分出资由母公司持有或控制，除此之外，子公司同其他公司地法律地位上没有什么区别，仍然是根据《公司法》设立的独立的公司法人，独立承担民事责任。

勘察设计公司在夸地域上设立的分支机构一般都是以分公司的形式为主，设立子公司的比较少，主要是从品牌效应、企业资质的使用、提高企业的竞争能力等方面考虑的。

二、分支机构管理存在的主要风险

1.设计质量的风险

设计质量的好坏不仅仅关系到企业的声誉问题，更重要的影响到以后的投标和中标以及企业生存问题。成立众多的分公司，对设计质量如何控制，如何避免风险的发生对总公司来说是首要考虑的问题。例如某设计总公司下面某分公司的成立是由当地的设计室与总公司合作成立的，当地的设计能力可想而知，总公司应根据各工种的要求配备设计老总对质量进行把关，但实际情况是在总院是很难派出技术实力很强的人员，在长期异地工作很多设计人是不愿前往的，只能通过提拔新人来解决，实在无法解决的让总公司的老总兼职审核或把业务外包给其他的设计公司，这是产生设计质量风险的其中一个重要原因。还有其他一些情况也会带来的设计质量风险，如没有充分考虑设计所需的时间，在时间紧迫下留给审核校对的时间很少，就算发现问题也没时间全部修改就仓促出图等。

2.合同管理的风险

勘察设计企业对分公司的合同管理存在有以下的风险：一方面是合同的订立与执行的风险。具体而言包括合同协议中存在着违反国家法律法规的行为，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失：合同协议不完整，权利义务不明确或未签订书面合同协议而造成企业资产的损失；合同协议未经审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致信誉和经济的损失；合同协议未恰当履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。二是合同的签订后总公司的信息管理的风险。具体包括由分公司签订的合同有意或无意不报总公司备案检查（特别是具有出图章的分公司），而与一些没有相关资质的单位出图而加盖出图章，很可能导致监控不当而造成企业资产、信誉的损失。

3.财务管理风险

勘察设计企业对分公司的财务管理风险主要有几个方面：一是资金活动的风险；二是资产营运环节的风险；三是收款环节的风险。资金活动的风险主要有资金调度不合理，而导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，而使资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。当分公司的资金有一定的积累时，投资决策不当而引发过度扩张或错过发展的机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

资产营运环节的风险主要有财务报销手续不完善，原始单据没有经手人、证明人、审批人的签名；外聘劳务用工方面没有统一制度，可能导致虚增成本；银行账户的设立、使用管理没有统一的制度，不能确认是否存在有账外账的问题；没有完善的固定资产管理制度，没定期核对资产的明细，有可能导致资产的盘亏、盘盈、毁损的情况出现而不知情；或固定资产已过了使用年限且不能继续使用的而没有及时办理报废的手续，虚增了固定资产的价值；业务外包时存在价格确定不合理，没对承包人资质进行审核，可能导致企业遭受损失；业务外包存在商业贿赂等违法行为，可能导致企业相关人员涉案。

收款环节的风险主要有：没有完善的应收款项管理制度，主管生产经营的部门没有负起催收的责任；没有定期与客户核对应收账款、预收账款、投标保证金等往来款项，可能导致通过现金方式往来的款项被非法占用或挪作他用。

三、内部控制在降低分支机构管理风险中的应用

勘察设计企业对于分支机构管理中的风险，在实践中主要是通过建立内部控制制度来防范的。在企业内部治理中建立内部控制可以减少虚假的会计信息，缓解信息不对称，保护企业资产的安全、完整，从而确保企业在正确的轨道上运行。良好的内部控制是完善公司治理的重要保证，健全的公司治理又是内部控制有效运行的基础。

1.制定并落实出图章管理

根据勘察设计企业的自身特点和要求制定并落实出图章的具体可行的管理办法，明确出图章的使用范围只限于本企业负责设计的各阶段设计文件及负责咨询的设计文件。需盖章的图纸须标明项目名称、图别，图纸的图标必须满签，出图章的管理人员需认真核对签名人员是否具备相应的任职资格，同时要求提供校审意见书，对于意见书上提出的意见核对有否有修改人和较对人、审核人再次签名确认。

2.对合同进行分级管理

勘察设计企业在分支机构合同订立前应了解客户的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方具备履约的能力。涉及较高专业技术的合同更应记录并保存好谈判过程中的重要事项参与人员的主要意见。对合同文本严格审核，合同的主体、内容各形式是否合法，合同的内容是否符合企业的经济利益，合同的权利和义务、违约责任和争议条款是否明确等。同时企业建立合同专用章的保管制度，合同要有编号、审批及法人代表或其授权的人签署后，方可加盖合同专用章。

根据企业的实际情况，把设计合同分为“总公司管理”及“分公司管理”的两级管理，具体按专业单项工程等工程系列划分范围。其中由总公司管理的工程项目范围可根据业务的实际情况划分，如技术要求复杂或影响较大的重点工程；单体建筑面积超过10万平方米的公共建筑；总建筑面积超过60万平方米的住宅小区；按五星级标准设计的酒店工程；面积在超过1平方公里的详细规划等等。在确定好范围总公司管理的合同范围外所有承接工为分公司管理。有时需视工程项目的特性和承接该项目的分公司的人力资源情况，最后由总公司的总工确定该项目为“总公司管理”或“分公司管理”项目。由分公司管理的全部合同要有一份在总公司备案，一来可以对合同履行实施进行有效的监控，二来对设计图纸上的出图章的正确使用有据可查，以定期或不定期抽查出图章有否被非法使用。

3.设立内部审计部门

勘察设计企业可以成立内部控制专职机构或岗位，专门负责内部控制企业内部各部门之间的组织协调和日常事务工作，制订内控手册并组织落实，指导内控与其他经营计划和管理活动的整合。内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用。通过授予适当的权力确保履行审计职责，追查异常情况和提出处理处罚建议。

4.由总公司指定业务外包的承包单位

勘察设计企业在设计任务繁重时往往寻求合作伙伴，为了确保设计质量，对承包单位的选择是非常重要的。总公司应考虑成本效益原则，避免将核心业务外包，建立外包的管理制度，制订实施的方案，总公司从分公司当地候选的承包方中确定一家或两家的最终承包方，签订业务外包合同，明确彼此的权利义务，同时所有外包合同要给一份总公司留档备查。通过强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。

5.建立岗位轮换制度

企业制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、周期和方式等，全面提升员工的素质。如各分公司管理人员进行定期轮换岗位，可以减少在某一职位任职时间过长而有漏洞可乘。总公司对分公司管理人员轮岗，可以选择若干重要部门进行轮岗；对于普通管理人员，可以按照部门职能的衔接关系从前向后或从后向前轮岗。轮岗不仅是岗位的轮换，更是知识、信息、技术和经验的交流，是企业在管理中以人为本的具体体现，对个人和企业的发展都具有重要意义。

6.建立统一的财务制度

总公司要求各分公司设计费统一由总公司收取，然后根据相关的预算和业务需要划回分公司，可避免收入账外账的问题，同时监管合同的执行情况，大大降低资金活动的风险。总公司根据经营需要统一设定明细科目，以便统一口径、统一核算、有效分析。从企业内部控制及管理要求出发，编制一份专门的会计政策、会计制度给相关人员，以便汇总和考核。通过建立完善财务管理制度，通过日常监督和专项的监督减少营运风险的发生。

随着经济的发展勘察设计企业规模的发展扩大，只有通过不断完善对各分支机构内部控制，加强工程项目设计流程各环节的质量控制，在规避主要风险的同时对其他的潜在风险也应引起重视防患未然，在物竞天择的社会取得更大的经济规模效益。

参考文献：

[1]彭志国,刘琳.企业内部控制与全面风险管理.中国时代经济出版社.2008.11.

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[3]李连华.对子公司的控制―理论、实务、案例.大连出版社.2009.1.

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