把握市场竞争方向

主讲人：韩庆祥

以营销为基础制定的企业战略才能体现出市场竞争价值，也才能确保企业的持续发展。而以战略思想为指导的营销才不会陷入误区，从而始终保持正确的竞争方向。

以营销为基础制定的企业战略才能体现出市场竞争价值，也才能确保企业的持续发展。而以战略思想为指导的营销才不会陷入误区，从而始终保持正确的竞争方向。实际上，任何企业战略都不可能独立于企业所制定的各种策略之外，而是通过各种策略体现出企业的发展方向。只有在理论上战略与策略才能区分开来，而在现实中战略与策略是统一的。对一个企业的战略分析，也只有通过其采取的具体策略作出判断。企业在营销中如何把握竞争方向，实质上是企业的战略问题。

战略的基本特征就是确定未来目标现在应做什么，或者说让现在所做的事情对将来有价值。对战略把握的前提是对规律的认识，规律是指事物的内在联系及其趋势。看清了趋势就能果断选择未来，未来有多种选择，但战略只能坚定不移地选择其中一种，无论遇到什么障碍，决心都不可动摇。虽然掌握相关资料十分重要，但选择未来最根本的依据还是理念。选择未来就要在有些问题上放弃现在，也许“现在”对企业目前还很有价值，但与追求未来之间相权衡只得放弃。放弃现在追求未来必然存在着很大风险，可重大的机会也就在风险之中，也正因为如此，战略存在着某种程度的性质。战略决策者并不是赌徒，并非孤注一掷，而是注意到战略是个过程，在战略的实现过程中凭借反馈信息及时进行调整。战略体现的是一种价值，重要的在于把握方向。就当前企业营销所面临的形势而言，要准确把握战略方向，以下的几个问题特别值得企业认真思考。

谁是企业的竞争者

这里包含着两层含义，即谁在与企业竞争和企业与谁去竞争。“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题，是革命的首要问题。”那么营销面对的类似问题就是对“谁是企业竞争者”作出正确判断。现代营销必须将定位放在首位，而定位不仅是要在预期消费者群头脑中占据有利位置，还要针对竞争者提出。如果“谁是企业竞争者”这个问题不明确，就不可能实现有效定位。

在市场竞争中，企业很容易把同行当做竞争者，只要同行企业有所动作，企业就马上跟进。于是在竞争中就会感到疲于奔命，竞争的结果在相互消耗中并没有胜者。同行企业就是竞争者，那么竞争的着力点也不应是同一方向的拼杀，比如去打价格战，而是要在差异点上深化营销措施。

笔者曾应邀到一家大型水泥公司讲课，负责培训的主任讲：“营销解决不了问题。”我问：“为什么?”他讲：“旁边的那家水泥厂卖的价格比我们的成本还要低，没法竞争，这不是营销所能解决的。”我问他：“价格能比你们成本还低的企业是什么企业?”他却回答不了。之后，公司几位领导又提出这个问题，当我再次提问时，负责营销的副总一下子就明白了，他讲：“就是一家小型乡镇企业。”我问：“它是你们的竞争对手吗?就算它能把全部水泥都卖出去，又能拉走你的几个用户?何况它生产的又是什么标号的水泥?拉走的又是什么样的用户呢?”

企业的竞争战略当然是针对竞争对手制定出来的，但关注的重点却是消费者的需求，是如何发现并满足消费者的需求，是如何为消费者创造价值。那么竞争对手就不一定是同行企业，很可能是相关行业的企业，可口可乐的竞争对手不一定就是百事可乐，而可能是能替代可口可乐满足消费者需求的产品。这类竞争对手的出现具有相当的隐蔽性，可能突如其来给企业带来威胁，但也表明存在着可开拓市场的新领域。这就告诉我们，竞争不一定是提高分割现有“蛋糕”的份额，更大的竞争空间还在于将现有的“蛋糕”做大。

与谁竞争应是营销战略中更为重要的问题。这一问题的明确答案，就是要与高手去竞争。正如下棋，与高手下输了赢了都是赢家。牛根生讲过这样的话：“如果你总是与螳螂作战，你的心胸会变得越来越狭窄；如果你总是与蜗牛同步，你会越走越慢；如果你总是与结巴辩论，你可能会变成第二个结巴。”

企业必须认清形势，国家为什么将我们的市场向世界500强开绿灯，就在于引进竞争对手，促进中国企业的竞争力。面对强大的竞争对手，不能采取应付的办法固守原有的地盘，而是要在与强大竞争对手竞争的过程中向竞争对手学习，从而达到壮大自己超越竞争对手的目的。事实证明，这样的效果是完全可以达到的，红旗车40多年的发展并没有竞争对手，可发展得怎么样呢?而中国的市场向世界开放以来，短时间所取得的成就令人刮目相看。

企业管理所讲的不是“应该是什么”，而是“是什么、怎么办”，承认所既成的事实，积极创新寻找突破的办法。

“学海尔”、“学邯钢”，曾以运动的方式在国内展开，可取得的成效十分有限。虽然身子已经进入了市场经济，可头脑中还是计划经济的思路。处于市场竞争中的企业，其存在的价值在于差异性。如果海尔管理的本质特征能被学去，那就不是海尔；如果都学成了海尔，那就没了海尔。在市场经济中只有一条路可走，就是在竞争中向强大竞争对手学习。

怎样向竞争对手学习?不是学它的优势，优势构成了人家的特色，是难以学到手的，即便模仿成功，与人家相比也还是处于下风。最有效的学习方法是了解到竞争对手的优势之后与其“背道而驰”。任何优势必然伴随某种劣势的存在，在竞争中企业就能迅速成长起来。

竞争对手之所以强大是通过创新创造出成功方式，虽然是一种成功方式，还有没有不足之处?这种成功方式可能提醒了企业，可以更好地满足消费者的需求，可消费者永远不会在某一点感到得到了充分的满足。如果在承接竞争对手成功方式的同时，能够更充分地满足消费者新的需求，那么也就达到了在竞争中学习的目的。

在竞争中要想取得优势，重点不在于克服劣势，而是要发挥优势，或者说克服劣势的目的在于发挥优势。要想发挥自己的优势就要认识自己的优势，而认识自己的优势是有难度的。人们往往把自己的优势当劣势，而却会将劣势误认为是优势。所谓优势是指自己并不费力就能做成的能力，而别人却要费大力才能做成。由于觉得自己并没有费力因而就没有得到重视，其实只要在这一点上充分发挥，我们就能在竞争中获得成功。而这一点只有在与强大竞争对手交锋时才能发现。正如跨国公司进入中国，我们才发现原来是麻秆打狼两头害怕，我们害怕的是他们的资本实力，而他们害怕的是不熟悉中国的传统文化。经过交手才会发现，对方没有原来想象的那样强大，而我们自己的竞争并非毫无优势。

在竞争中学习还要解决一个

怎样看待竞争的问题。竞争并非是在已定市场内的你死我活，更不是在互相搏斗中的两败俱伤，竞争是一种唤醒，是一种相互助长，竞争的结果是双方都能得到发展。正如有人怀疑可口可乐和百事可乐后面是一个老板，这不是事实，但这样的怀疑并非没有道理，因为可口可乐与百事可乐的竞争可谓激烈，可竞争的结果是双方都在发展。

业务调整

有人讲，没有做过减法的企业不是成熟的企业，这是十分深刻的见解。任何企业在发展过程中都不可能停止在某一个阶段上，停止实际上是衰退的开始。发展就意味着扩张，就要不断开辟新的业务。可扩张的结果有的并不能使企业效益产生叠加效应，按系统的观点，总体可能大于局部之和，也可能小于局部之和，关键在于扩张进来的部分，在系统中是发挥正的效应还是负的效应。做大并不一定就能做强，虚胖不是强壮，在适当的时候，企业敢于做减法，那将是提高企业生命力的重要措施。

定位从其实现的结果来看，是针对某种消费群展开的营销工作。而在形成定位的思考过程中，并不是首先要卖给谁，而是先想不卖给谁，然后再想卖给谁，当然要是有人一定要买，企业也卖，不过有些情况要事先说清楚。做营销没有一视同仁一说，没有区分就没有政策。顾客是上帝当然是对的，问题在于是不是企业所定位的顾客。如果不是，只能一般地对待，否则企业所定位的顾客就不会有上帝的感受。

懂得放弃，定位才能成功。冯小刚的贺岁片每年都能赚几千万元，就在于他很清楚，他拍的贺岁片不是给美国人看的，也不是给香港人看的，就是给中国大陆人看的，所以就能赚几千万。冯小刚贺岁片的成功，就在于悟到了通过放弃，实现定位的价值。

在企业发展的道路上，放弃并非是消极的举措，而是企业家成熟的标志，由此很可能成为企业腾飞的新起点。以生产亚都加湿器而闻名的亚都公司在资本积累到一定程度之后同样也走上了业务扩张之路，进入了与原有业务毫不相关的新领域，结果不但没有达到壮大企业的目的，还造成了严重的亏损，还进一步拖累了主业的发展。总裁何鲁敏终于意识到有所放弃对企业发展的价值，于是决定调整业务结构，放弃亏损的业务，集中于主业发展，于是说了这样的话：“三年前我追求做大，三年后我追求做强；三年前我追求成功，三年后我追求成熟。现在我只做我能做的事情，只赚我该赚的钱。我何鲁敏手里好比有一把盐，如果撒到西湖里，那就什么味道也没有了，现在我用来做一盆汤，我们全体员工围在一起，用小勺慢慢喝，都会觉得很有滋味。”这一番话十分深刻，不但说得好，同时也做得好，今天的亚都公司已经是空气清新领域中国的第一位，世界第二位。

新陈代谢是生命的基本规律，企业的生命力也必然受这一规律的支配。保持企业的活力在于创新，而创新必然是淘汰的成果。无论曾给企业带来多么丰厚效益的经营项目，用同一种营销方式持续下去都会走向衰落，只有主动实现“自己打倒自己”，果断淘汰某些旧的业务，实现营销方式创新，才能确保企业健康地发展。

这里所讲的并不是什么深刻的道理，可在现实中实行起来却不是十分容易的事情。比如一个企业有三项业务，其中两项是很有前途的新业，虽然当前还不能给企业带来很大收益，可从长远来看存在着很大潜力。由于起步的时间还短，出现的问题不多。另外则是一个老项目，存在着许多问题。面对这种情况领导者应怎样处理?在大多数下，领导者都会把精力放在解决问题上，其结果是，新项目没有发展起来，老项目的问题却越解决越多。作为有效管理者，不应着眼于问题，而是要着眼于机会，懂得“发展就是硬道理”。正确的做法应是下决心将问题多的老项目砍掉，集中精力去发展有前途的新项目。

不过下决心砍掉老项目不是个容易的事情，因为这里有个感情问题，当年企业很可能就是靠这个老项目起家的，跟随自己创业的“功臣”都在这个项目的领导岗位，砍掉这个项目涉及到这些人的安排问题。而在家族式企业中，可能亲属都安排在这里，砍掉这个项目亲属是要翻脸的。著名企业家奥康的王振滔在下决心砍掉影响企业发展的老项目时，亲属都翻了脸，气得他病倒在床，躺了一个星期。下决心砍掉老项目是个很难的事情。

可是要想使企业的发展更上一个阶梯，这样的决心还是非下不可。如果遇到了障碍就动摇了决心，那么结果就是战略失败。

确保企业在发展中的稳定性和连续性，才能使企业在竞争中，具有稳固的基础，但体现企业核心竞争力的却是企业的适应和应变能力。李嘉诚先生甚至讲：“战略的核心就是变。”面临激烈的市场竞争，企业必须排除感情因素而作出理性的选择，随时准备对原有业务作出必要的调整。

客户优化

对任何企业而言，客户都是最珍贵的概念。可从另一方面讲，企业又是盈利的实体，追求利润的最大化。因此，具体到每一个企业而言，又都存在着对客户的管理问题。不能笼统地讲去满足消费者需求，而是要考虑满足什么样客户的需求，怎样更有效地满足客户的需求。这里既涉及到满足客户需求的成效问题，同时也涉及到如何提高企业的效益问题。

这里首先遇到的是怎样看待大客户的问题。许多企业的营销机构中设有“大客户部”，那就是说将大客户作为营销的重点对象。大客户确实存在着很大的需求量，能在很大程度上影响企业的销售业绩。可是在另一面又会存在着“客大欺店”的现象，企业如果将销售业绩依赖在大客户身上，会给企业的营销带来很大的风险。大客户是企业营销的重要客户，却不一定是最好的客户。

对企业来讲，有市场当然重要，大客户代表着企业的市场份额，市场是企业的生存空间。可现金流更为重要，那是企业维持生命流动的血液。大客户所占的可不仅仅是企业的利润，而是企业的流动资金。从小的方面讲，还要替客户偿还银行的利息，从大的方面讲，会造成现金流中断。如果出现这种情况，就应理性地权衡一下利弊，即使是大客户也要下决心将其优化掉。

还有就是怎样看待老客户的问题。比如有人强调不能为了争取新客户而丢掉老客户，乍一听似乎很有道理，可进一步分析，这样的观点是静止地看待老客户，而老客户是个变的概念。老客户向坏的方面发展，那也就失去了对企业的价值。即使是老客户都向好的方面发展，也不是没有问题，因为老客户在发展中会对企业提出新的服务要求，如果我们要想将老客户的新服务要求都给予满足，那么就存在着投资的压力，企业的效益就会下降。现实的效果，让老客户与新客户保持一定的比例比较合适，因为对新客户而言，现有的服务措施可以满足他们的需求。毕竟是合作了较长时间的老客户，优化的过程要讲究

技巧。

对企业来讲，最重要的不是“大”和“老”，而是忠诚客户。忠诚客户是指对我们企业产生依赖性、信仰性和经济性的客户。争取到忠诚客户是企业营销的重大成果，它需要用心体验客户的需求，采取有针对性的措施，在企业与客户之间产生一种不可分割的纽带。郑州食品研究所生产冰淇淋添加剂，他们的产品不卖给蒙牛，不卖给伊利，专门卖给中小企业。他们为中小企业提供4项服务，即信息服务、设计服务、营销咨询服务和管理咨询服务。他们每年都到世界各地将新出现的冰淇淋拍成照片印成画板送给客户，为客户提供新产品设计方案，帮助企业制定营销策略和设计管理流程。这些中小企业实际上已经与郑州食品研究所组合在同一商业模式中，形成了稳固的依存关系。原来比郑州食品研究所实力强的几家同类企业由于只与大客户打交道，有的被拖垮，有的陷入困境，而郑州食品研究所却稳步发展起来，虽然产量在同行中不是最高的，但效益却是最好的。

这里应当特别注意的是对潜在客户的培育。潜在客户的潜力所在不是实力，而是理念。对潜在客户的发现需要战略眼光，如何争取到忠诚客户，应是营销管理的重要课题，而忠诚客户的多少是营销成效的重要标志。

走向竞合

营销发展到当代，商业模式成为竞争的核心问题。商业模式的提出使营销冲破了单一企业的界限，要想使营销获得更大的成功，就需要去整合社会资源，通过某种创意将社会资源组合在一定的结构中创造财富。于是，就从全新的意义上提出了联合的问题，这里所讲的联合，已不仅仅停留在如何建立友好合作关系上，而是以实现某种营销目标为目的，从这一单纯目标出发，建立起战略上的相互选择的合作关系，因之称为竞合。

从国人的习惯来看，缺乏合作意识是普遍现象。人们可以接受大锅饭，吃到饿死了人不能吃了；包产到户也能接受，可是不能接受不同的利益群体在某一共同目标下的联合，总是使联合具有很强的感彩，而不能理性地看待联合。如果要实现现代营销走向竞合，就必须克服在传统意识上所存在的障碍。

走向竞合首先要解决心态问题，那么就要在合作之前确定所要达到的目标是什么，只要达到了自己的目标，不去计较对方的收益是多少。现实中联合往往不能坚持下去，是由于总是盯着对方的收益而忘记了自己所要达到的目标，用平均主义的观念对待联合，就很难迈出竞合的第一步。其实联合的过程也是学习的过程，是取得经验的过程，在竞合观念的指导下，经过多次的联合，必然能使自己向着更高目标的层面迈进。从一个长过程思考，竞合是具有战略意义上的营销行为。

走向竞合还要解决商业道德问题。竞合需要在一定的法律基础上展开，但任何法律条文对人约束行为所起的作用都是有限的，法律需要道德的补充。缺乏道德上的约定，不可能长期维持竞合关系，也不可能使竞合向更高的层面发展。

既然竞合需要商业道德，那么就需要明确商业道德的基本内涵是什么。商业道德不是孔夫子所讲的仁义之类调整人际关系的一般准则，虽然从中也能借鉴一些具体结论。商业道德也不是水泊梁山所讲的哥们义气，所谓“有福同享，有难同当”，谁也不要背叛谁。商业道德有一个前提，那就是“没有永远的敌人，没有永远的朋友”。有人会问：这叫道德吗?这不叫道德，而这是商业活动所面临的客观事实。虽然商业活动没有永远的敌人，没有永远的朋友，但需要坚持“承诺、契约、社会责任”，这就是商业道德的基本内涵。

有人认为不应将顾客比作上帝，在中国还是比作朋友更为恰当。我们则认为，在中国也不能例外，还是将顾客比作上帝更有意义。上帝具有一定的威慑的含义，圣经中的上帝说“申冤在我，我必报应”，从最终的意义上讲，得罪了顾客这个上帝是要遭到报应的，因而将顾客比作上帝是有几分的敬畏含义在里面。而朋友则是具有不分你我的含义，在商品交易中，商家总是处于主动的强势地位，而顾客则属于弱势群体。在不平等的条件下强调朋友关系，其用心更多的是要剥夺顾客，听起来似乎很亲切，实质上总不免使人感到有虚假的成分。

朋友不是做买卖所依据的重要因素，朋友可以一起喝酒、吃饭，有困难给予帮助。而在买卖上建立起来的合作是一种利益关系，原来是朋友，由于买卖利益而发生冲突，结果反目成仇的事情常有发生。这里不是不主张交朋友，由于长期做买卖，经受住了时间的考验而成了朋友，这又有什么不好呢?朋友不是做买卖合作的依据，而由于做买卖合作成了朋友那可以传为佳话。

商业道德与感情无关，比如国际间做买卖，对方与我们政治立场不同难道就不能在商业上合作吗?如果去交朋友，那么就犯了原则上的错误。但是，也不能由于政治立场不同做买卖就不遵商业道德啊，同样也要坚持承诺、契约、社会责任。

商业上长期合作的基础不是感情，而是理念，只要理念上是认同的就可以长期合作。那么理念不认同呢?同样也可以合作，不过这种合作只能就事论事，事情完成了，合作关系马上解除。即使明天将成为竞争的死对头，那么也不妨碍今天的合作。解决了这些认识问题，企业才能大胆地走向竞合。

以利润为中心

“做大做强”是普遍被企业采用的口号。也有人提出不同的见解，应当是“做强做大”。经常还可以看到同样类型的争论，如应是“多元化”还应是“专业化”，是“细节决定成败”还是“战略决定成败”。这样的辩论违背了一条基本的哲学原理，那就是“具体问题具体分析”。

作为一种营销策略而言，“做大做强”完全可以作为企业的一种选择，问题在于需要将做大做强的具体内容讲清楚。所谓做大做强，是不是指扩大生产规模和提高市场占有率或覆盖率。如果是，那就要注意到有个临界点的问题，在临界点内，做大可以实现规模经济，可过了临界点就会变得规模不经济。

要注意到企业是在竞争中实现规模扩张的，在过了临界点之后，竞争会变得激烈起来，要想再扩大一个百分点的市场占有率，要付出比以往更大的代价。甚至由于经营成本上升反而没了利润，资金回收量减少，现金流出现截断的危险，而这时企业无法撤退，因为那样竞争对手会趁虚而入，那么企业就会兵败如山倒。

以上的这种现象很容易在成长型企业中出现。当企业进入到一定发展阶段之后，必然会加快发展的速度，这可以称之为企业的青春期，会出现青春的骚动。其基本特征就是盲目扩大而对利润有所忽视。有哥俩到北京创业，起初只办了两个饭店，由于经营有方，专心致志办企业，赚了不少钱。可是他们的生活仍然十分简朴，立志要扩大自己的事业。钱攒到一定数量之后，就一下子投资又办了13个饭店，加上原来的两个共15个，成立了集团公司。其中有一个饭店是当地最大的，一次能容纳几百人用餐。规模大了，管理跟不上，利润大幅度下降。当问及为什么一下子就扩充到这么大时，弟弟回答：“哥哥讲，扩大到15个饭店，我就可以是大老板了。”这类“做大做强”的动机可能多种多样，但有一个共同的特征，那就是背离了利润这个中心迅速扩大规模，由此给企业的生存带来了危险。

中国企业普遍存在的这种现象自然引起国外大公司的关注，当企业出现资金短缺的时候，他们会主动提出愿意帮助解决，可以为企业注入所需的资金，条件是占有公司35％的股份。资金交给企业，他们并不派人监督企业的使用情况，完全由企业自身来支配。看起来条件很宽松，可这里出现了一个问题，那就是用了它资金有没有利润。如果还没有利润，问题可就严重了。因为出现亏损，人家按35％承担损失，而你要承担65％。人家没有问题，早已做好了准备，按比例承担亏损部分，可你怎么办?拿不出钱来弥补应承担的亏损额，如果能拿出来也就不吸收别人的股份了，这就面临着股份被人家所收购的局面。如果还有另外的一些小股东持有公司的股份，那么后果就更严重，这些股份会很快转手到国外大公司的手中。娃哈哈出现的问题，就在于香港一家公司所持有的娃哈哈的股份转移到了达能公司的手中。当人家成了大股东之后，企业面临着随时被接管的可能，人家可以给你一年的时间扭亏为盈，可如果再出现亏损，那么就只能交出企业的经营权。这时你会发现自己辛辛苦苦办成的企业，却成了别人收获的成果。企业发展到一定阶段之后，必须坚持以利润为中心，这体现着经营者的价值观，同时也表明经营企业有无战略意识。

企业的发展过程应是动态调整的过程，不同的阶段总是会有不同的重点。初期做销量，发展起来就要做品牌；初期提高知名度，发展起来就要提高美誉度；初期抓决策，发展起来就要抓管理；初期做加法，发展起来就要敢于做减法；初期提高市场占有率，发展起来就要以利润为中心。