每个下一步都应是一次创业

有的人做经销商，只是当做跳板，利用流通行业低固定资产、高现金流转的特点，从无到有积累原始资金，时机一旦成熟，立刻进军上游成为制造商，把第一桶金变成土地、厂房等固定资产，从而获得最基本的金融杠杆，在更大规模上借用银行资金放大生产和销售，然后上市进行资本运作，登堂入室进入金融业，此后便有资格坐在市中心最贵的写字楼里指点江山了。

但这条由“流通”经“制造”而达“金融”的路子，不是人人都走得的，于是更多的经销商还是在流通领域里扑腾，希望也能整出个巨无霸来――沃尔玛就是个好榜样嘛!

经销商要把流通事业做大，无非两条路：

第一条路是在更多的终端卖。你可以组建扫街队伍，提高产品的覆盖广度和深度，或是寻找各种边缘但很有潜力的特殊渠道，再不然就是跨区域发展，去抢别人的地盘。

这其中最难的要属跨区域发展。目前经销商中能操作全国市场的很少(呆在办公室向全国批发的不算，因为那只是在往外冲货，而不是操作市场)，他们多在省内活动，倒不是胸无大志，而是由于近年来厂家细化渠道管理，开客户甚至开到了县级，市场上的各个山头都插上了红旗，各有所属，经销商跨区却不能做原来的产品，积累的各种资源派不上用场，几乎是从零开始。

可经销商不都是从零开始的吗?为什么跨区域从零开始就不行了呢?这其中固然有水上不服的原因，但很多时候是因为经销商老板本人并没有真正重视跨区操作。他们往往镇守大本营，派个副手去开拓新市场。经销商的公司家族味道浓重，权力高度集中，副手“将在外”却还要接受“君命”，束手束脚，开拓市场怎么会有冲击力?

第二条路则是在终端卖得更多。你可以争取厂家的资源，多放广告，多上陈列，多搞促销，但不论怎么折腾，既有产品在终端的销量总是有极限的，大的突破还是要靠上新品。

经销商上新品不容易。没有富裕资金的，那就不用说了，手头那点钱都被现有合作厂家压货套走了，库存塞得满满的，哪里有余力上新品?

那有钱的经销商该没问题了吧!未必。一个销售几亿的经销商照样为上新品挠头，选来选去不得意，好不容易下决心上个新牌子，最后还被证明是错误的。

新品天生失败率高，但经销商的心态却是运作新品失败的致命因素。他们潜意识里有一个念头：新品失败了不要紧，至少老品的江山没丢，家底还在嘛!可他们不曾想过，现在当家的老品，当年可是在一穷二白的背景下做起来的新品。为什么如今有了资金、有了渠道、有了队伍，新品反而做不起来呢?

因为没有了当初创业时置之死地而后生的闯劲。

所以经销商要做大，不论哪条路，先断了自己的后路，拿出当年的气魄和激情，才能百尺竿头，更进一步。