动机理论的运用与高校教学管理人员激励机制的探讨

摘要：本文作者结合当代动机理论，探讨当前高校教学管理人员激励机制存在的问题。并通过对问题分析提出提高高校教学管理人员工作积极性的一些措施。

关键词：动机理论　教学管理人员 激励机制

教学与管理是相辅相成的，教学是管理的主体，管理为教学服务。因此，做好占高校管理主要部分的教学管理工作是保证教学工作正常运转的前提，是顺利完成教学任务实现教学目的的必要条件。而教学管理队伍是教学管理工作的主体，各级教学管理人员既是各项教学活动的组织者、安排者，又是具体执行者，同时还是各级职能部门之间、各教学单位之间沟通的桥梁和纽带。因此，只有拥有合格的教学管理人员、精干的教学管理队伍，才能构建完善的教学管理系统。笔者通过对西方动机理论的整合，探讨建立高效教学管理科学的激励措施，提高高校教学管理人员的工作积极性，无疑具有十分重要而紧迫的现实意义。

1　高校教学管理人员激励制度的现状

1.1　激励制度无法满足成就需要。

根据麦克利兰的三种需要理论(three needs theory)，人们从事一定的工作主要有三种需要在推动人们努力工作，他们分别是成就需要、权力需要和归属需要。而成就需要是指人们追求卓越，达到标准，争取成功的需要。[2]高校教学管理人员同样追求个人的成就感，他们也希望自己的工作得到学校和领导的肯定，但现实却是教学管理人员普遍职业声望较低，部分专业教师、行政管理人员和学生都不太重视教学管理人员。有些专业教师认为，教学管理人员的工作没有什么技术和专业性，只会做事务性的工作。几乎所有的专业教师、行政管理部门的工作人员都可以向教学管理人员指派工作。

1.2　激励制度无清晰职业目标。

根据目标设置理论(goal-setting theory)的观点，具体的目标会提高工作成绩，具体而富有挑战性的目标会对个人工作的努力程度产生积极的促进作用。高校在招聘教学管理人员时，一般要求其必须为大学生中品学兼优、德才兼备、思想进步的优秀学生，但当这些优秀的学生走上工作岗位之后发现，整天为日常琐事困扰，难以发挥自身的能力和特长，并且普遍存在教学管理人员的职称、职务、待遇与学校其他教职工相比明显处于劣势。高校教学管理人员的激励机制设计难以使教学管理人员对自身职业发展有明确的目标，造成部分教学管理人员工作不久就产生职业倦怠情绪，甚至另谋出路。

1.3　激励制度无明确奖惩机制。

强化理论(reinforcement theory)的观点指出行为是结果的函数，认为如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。在高校里，单位对教学管理人员的考核多半采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述性方式，其语言表达往往大同小异，客套话语不少，到位之言不多，使得考核结果流于形式。而且目前高校普遍实行年度考核，其结果有优秀、称职、基本称职、不合格四个级别。然而，得到优秀是少数人，被定为基本称职甚至是不合格的也是少数人，大部分人都被定为称职这个档次。这样的一种档次划分方式将会导致不良倾向出现――满足于平庸，不求有功，但求无过。不健全的考核机制会造成激励的效果大打折扣。

1.4　激励机制缺乏公平性。

公平理论(equity theory)由斯达西・亚当斯发展起来。这一理论认为员工首先是把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出进行比较。如果员工感到自己的比率与他人的比率是相等的。则认为是公平的，反之，则产生不公平感。当前大多数院校人员配置及其工作量没有统一的标准，随意性很大。有的高校无论是大系还是小系都是配备一个教学秘书(或教务员)，致使教学管理人员的工作量极不平衡，而且干多干少一个样，干好干坏一个样，工作全凭责任感和自觉性，影响着其主动性、积极性的发挥。

1.5　激励制度缺乏方向性。

弗罗姆的期望理论(expectancy theory)认为，目标对于个人激励作用的大小，取决于个人对目标价值大小的估计及目标实现可能性大小的估计。一个人把目标价值看得越大，动机越强，目标实现的可能性越大。由于一直以来我国高校普遍存在着“重教学轻管理”的思想，认为高校的教师和学生处于主体地位，只有那些教不了书、搞不了科研的人才去搞管理。同时，由于教学科研人员处于教学科研的第一线，其个人工作能力和工作的价值容易得到体现和认同，而教学管理工作具有辅、服务性、事务性、整体性的特点，管理人员多为“幕后英雄”，其个人工作能力和工作价值相对难以得到显现和张扬，这些认识偏差，影响着高校教学管理人员的工作定位，减弱了其角色意识。

2　当代动机理论在教学管理人员工作中的运用

2.1　肯定教学管理人员工作成绩。

高校教育教学质量的提高不仅仅在于教与学两个方面，教学管理也同样起着举足轻重的作用，只有将高素质的教师队伍与科学的、高质量的教学组织管理有机结合，才能创造出良好的教育教学质量。因此，学校领导要通过各种方式让全校形成这样一个共识：教学管理是高深的艺术、是事关学校发展全局的重大问题，广大教学管理人员在提高办学水平，增强学校实力的历史进程中扮演着不可替代的重要角色。要建立合理的薪酬体系，提高其工资水平和岗位津贴，通过物质需要的满足让教学管理人员感觉到他们是受到重视和认可的，进而使他们能安心本职工作，更好地为学校发展献计出力。

2.2　明确教学管理人员工作职责。

随着高校的扩招，大学生人数成倍增加，导致教学管理人员的工作量增大。因此，高校应明确教学管理人员工作职责，认识到教学管理工作是为教学服务、为师生服务的。教学管理人员作为最基层的教学管理工作者，每天面对的可能都是一些诸如教师调课、为学生安排考试、传达上级文件精神、整理教学档案等“小事”，然而这每一件“小事”的完成情况却可能直接影响到本系甚至全校的教学活动和教务管理工作。高校的领导者应当引导教学管理工作人员深化对工作的认识，使他们明白管理工作也是能锻炼人、发展人的，也有着独特的乐趣，让教学管理人员热爱自己的工作，充分感受工作的魅力，从而获得源源不断的动力。

2.3　完善教学管理人员培训机制。

高校要重视教学管理人员的培养，提升教学管理人员对所从事工作的使命感，从而激发教学管理人员的成就动机。可采取学历教育与岗位培训、长期培训与短期培训、脱产学习与业务学习、校外培训与校内培训、出国培训与国内培训等方式，不断提高教学管理人员对自己所从事职业的认同感，促进自身的全面发展；还要给教学管理人员提供各种发展的机遇，让他们有明确的发展方向。

2.4　拓宽教学管理人员发展渠道。

高校应结合教学管理工作的实际，为教学管理人员设立若干发展方向，拓宽教学管理人员的发展渠道。高校应鼓励、支持具有一定研究能力和创新能力的教学管理人员积极申报、承接各级部门的相关研究课题，尝试每年投入一定的经费，设立教学改革基金，资助专项课题研究，对科研突出的教学管理人员进行奖励，这样做既有利于拓宽教学管理人员的知识面，又能提高教学管理工作的科学性，更好地为教学服务。