业务管理制约智能化商业银行发展

长达十年的摸索、实践，智能化商业银行依然处于初级阶段

智能化商业银行自上世纪90年代在国内提出以来，商业银行从业务到后台业务，对银行管理会计、客户管理、绩效、资产负债和信用风险管理等多个领域，进行了摸索，几乎涉及了银行主要的业务领域，但成效不太显著。

在经历了探索、困惑、返璞归真、脚踏实地等几个阶段后，对智能化商业银行的探索又回到了管理领域，如管理会计、客户信息分析、信贷分析等领域。但是，仍然比较鲜见中，后台业务贯通的全行级、某领域智能化应用案例的出现。原因在哪里？

一言以蔽之：问题还是出在业务管理方面。

症结在业务管理上

笔者在参与各商业银行业务咨询时，经常问总行业务主管：贵部门对该业务领域有什么设想？前台业务部门谈及最多的，是业务部门的支持，认为后台技术落实力度不够；而后台技术部门对前台业务创新无法在现有平台上加以解决，要另起炉灶，因此周期长见效慢，这就导致了前、中、后台之间的隔离。

较多银行的主要精力还忙于前台产品系统的完善和创新，使各部门在智能化商业银行的管理上无法到位，这也导致了高层管理的战略设想最终没有被反映在智能化银行的业务发展上。因此，前台业务部门如何在学习中摸索该业务板块的业务规律，与核算管理部门、后台的技术平台实现部门相结合，实现高管层的战略目标，这是智能化商业银行的关键。

信息智能化的变异

智能化商业银行的核心，就是银行的信息智能化，它包含战略管理决策信息、业务流程逻辑/业务关键指标信息以及信息实现平台。战略管理决策信息来源于高管层基于市场和股东价值的要求，按照各业务线的综合需求来制定，而理顺高管管理信息，将它变成信息需求，则是CIO领导的专职小组的工作。在现实中，高管管理信息往往受到操作层面业务、技术部门的较大影响。

业务流程逻辑是指根据市场环境和客户要求制定的、促进业务发展的流程。但在现实中，由于银行在市场信息归集和客户信息分析方面不到位，往往就以银行内部管理流程作为信息化需求，这导致了信息化需求的变异。比如，商业银行进行业务需求开发时，往往借助IT工具和技术人员的能力，有时会发现IT人员银行业务经验的不足，特别是市场经验和客户经验的不足，以及业务人员描述需求无能为力的状况。这种从需求出发开始，就出现难以弥补的偏差，最终使信息智能化受到损害。

另外，智能化商业银行所需要的核心内容或数据，以及操作规则等业务指标，其数据是否最终被IT系统实现，在现实中也取决于银行业务部门的决定，取决于业务操作效率和业务信息化水平。那种将所有业务数据装载在IT数据仓库系统的做法已不切实际。

因此，信息智能化在很大程度上取决于业务模型、从业人员的经验和银行业务的信息化能力，而非单纯是银行技术平台。

CIO需强化业务经验

银行上市前后，在管理信息化方面将出现重大调整，要求银行的风险管理、财务管理、业务流程重组和IT平台规划做出相应的回应。从智能化商业银行的角度看，这是国内银行对管理决策信息化提出的要求。

例如，新的高管层进入，在带来先进管理理念的同时，也带来了股东利益。若银行没有商业智能领域相关系统（如管理会计）的支撑，国内银行就无法掌握对方的经营情况，而对方对投入到国内银行的产品、资金，在对方银行商业智能系统帮助下，反映得一清二楚。这种不对称，也是加入WTO后国内银行界需要奋起直追的动因。

对管理决策信息化工作的落实，如前所述，CIO将起到其他角色无法替代的作用。可喜的是目前这个角色逐渐专业化，有些中型商业银行的CIO已经由有业务经验的人士出任。大型国有商业银行，也在其下聘请了专业的业务人士。这是一种认识上的转变，也是国内多年实践的经验总结。这对银行商业智能的建设将产生不可估量的影响。