RFQ:成本不再是一切

3PL要实施和执行能够给客户带来价值的供应链，因此，他们必须在签约前花时间了解对方的行业、文化及客户，并能够识别企业的痛点制定相应的解决方案，RFQ是其中的关键流程。

RFQ(request for quotation)即报价请求，这个字眼往往在外贸函电中出现。作为买方给卖方发一个询盘，可能是电子邮件格式或传真格式，传真文件的表头或者邮件的主题就会出现RFQ的字样。国际贸易中，买卖成交一般都是从RFQ开始，逐渐谈成最后签订合同和订单。

如今RFQ的做法在物流业界也开始流行了。想将部分或所有物流功能外包交给第三方物流供应商（3PL）的企业必须寻找最佳的物流供应商，最合适的合作伙伴以帮助他们在今天不确定性的经济环境中获得供应链领域中竞争优势和生存所需的物流创新项目。这项任务可谓“说易行难”。物流外包商往往是竭尽全力寻找成本最低的供应商，但是，3PL希望他们的能力能够帮助外包方在竞争激烈的市场中脱颖而出，当然价格也不低。

如今，物流外包世界中我们常常看见许多各种全球、区域和地方性的3PL，为他们的客户做同样的事情――降低成本、提高生产效率，并提高物流绩效表现。但是这往往不是意味着“低成本”。企业需要报价越低越好，3PL则是心存疑虑，这种分歧毫无疑问一直都存在。此外，在典型的物流外包服务流程中，很难在谈判一开始就确定一个潜在的物流合作伙伴能否向企业提供价值。比如美国研究公司ARC咨询公司就认为：有关服务提供商真正实力和能力的信息难以一下子发现。许多3PL在招标过程中往往会说他们能做一切，但是最终企业会发现他们仅在某些特定的物流领域中具有很好的能力，或是他们在一些特定行业具有丰富的经验。

虽然物流外包今天是司空见惯的事情，并已经改变了很多供应链的运作，但是企业对于外包流程服务不满是普遍的。德勤咨询公司2008年调查显示，300个受访者中39%的人至少终止过一个外包合同并且选择不同的供应商，因为他们“不满意”或感到“非常不满意”合同的执行情况。

3PL需要实施和执行能够给客户带来价值的供应链，因此，他们必须在签约前花时间了解对方的行业、文化及客户，并能够识别企业的痛点制定相应的解决方案。由此RFQ就是其中的关键流程。

传统RFQ的缺点

如今更流行的做法就是变革传统的外包流程，建立起更多合作型的物流服务。虽然这种方法听起来是启动物流外包关系显而易见的方法，实际上和现在的通行做法并不一致。通常情况下，查找能够满足托运人需求和预算的3PL都是通过了RFQ流程――外包方邀请许多物流供应商进行投标。

虽然RFQ流程目的是要帮助找到最适合的潜在供应商，但是里面的方法可能导致效率低下。对于许多RFQ使用用户而言，“比较”是最常见的方式，但通常这会忽视这样一个至关重要的流程――每个供应商真正能够提供的能力，这往往是云里雾里。

RFP过程有两个缺点：第一，公司往往看不到市场中存在的更广泛的机会。第二，如果“采购”事项是评价遴选过程中最主要考虑的因素，那么最终所有一切都集中在成本这个一维的角度上。一旦实施，传统的RFQ流程通常短期内造就成本减少的效果，但是不利于公司的长远目标。比如通过存货的合理安排腾出资金，同时满足需求方面建立起最大限度的灵活性，这些都是企业可以看见的财务改善方面。但是企业不要对于那些一次性、快速命中的做法过多关注，例如一直不间断降低货运成本，这不能持续发展，不能长期为公司发展目标作出贡献。

如果托运人专注于基于成本挑选供应商，他们可能会忽略物流战略对业务服务的影响。物流不是一种商品，而是提供端到端，集成的供应链解决方案，可以促进节约以及改进流程，发挥诸如ERP系统那样的功能。此外，RFQ把注意力过多集中在标准化要求和绩效期望值方面，这最终会让他们自食其果，RFQ中所规定的问题和度量不总是与企业长期供应链的目标和需要关联。

企业经常只是在特定领域（即自己感知区域内）在RFQ提出要求，往往可能忽略供应链整体的改善机会。在“购买”这个要素为主要驱动力的RFQ过程中，对于任何3PL最主要关注就在于RFQ里面的信息，对整体状况可能并不清楚，只要在部分业务中取得成本优势即可，往往不会考虑整体的成本情况，从而可能产生按下葫芦浮起瓢的情况。

合作型物流

RFQ方法通常的特点就是“不能涵盖所有，同时过多以成本为中心”，这也意味着企业不会和潜在合作伙伴共享足够的数据，以便潜在供应商真正了解如何为企业带来好处。在RFQ过程中，3PL在大多数情况下，分析的数据只是RFQ公布的所有可用的数据。企业不会得到全面的解决方案，因为3PL基于RFP中提供的信息无法掌握全部过程和业务。

很多时候，那些最终获得合同的3PL在实施其建议的解决方案时也是困难重重，因为从RFQ公布到正式实施已经隔了很长的时间，客户的业务可能已经发生大范围变更了。比如最后选择决定完成后，外包方可能收购另一家公司或剥离了部分业务；推出了新的产品；改变供应商等等。供应链已经改变了，所以外包方和3PL要重新开始制定新的解决方案。

能够快速应对不断变化的供应链需求，这也是3PL可以提供其客户最重要的优势之一。但是从一开始双方就需要建立起适当的规划和准确的信息。

物流外包过程如今开始了新的征途，托运人、物流供应商和业内专家开始对成本驱动的RFQ进行变革――外包的心态更多转移到了通过合作建立有效的关系。有些人称之为：基于绩效的外包，解决方案驱动的外包，它们的前提是相同的：托运人和3PL共同工作首先确定哪些服务能够改善供应链绩效和降低成本，同时允许双方建立互惠互利的商业伙伴关系。

在此理念指引下，美国田纳西州立大学Kate Vitasek撰写了《既定外包：变革所有外包关系的5项原则（Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform All Outsourcing Relationships）》一书，建议企业使用下列框架改变其现有的外包关系，建立更高效的以绩效为基础的方法：奠定基础；了解业务；协调利益；建立合约；规管关系。在此过程中依然可以使用RFQ方式，只是以完全不同的方法使用它们。

在公布RFQ之前，企业需要首先全面思考今后想要解决什么问题，这将是RFQ的基础。企业应使用RFQ流程作为现有基础情况的一种概述，包括当前的供应链运作程度、库存水平，损益表信息等等。企业需要使用RFQ阐明其当前的情况，当然大多数公司做不到。同时在此过程不能“普遍撒网”，应该选择其文化和成本都符合的外包方，同时数量有限的3PL进行询价。在有限的范围内，企业应该请3PL进来，对当前的状况进行分析并制定详细的计划书（投标书）。

这种方式真正要改变的是“以成本为一切”的观点，你要问那些潜在供应商――他们将如何改善你的供应链。这种方法费时得多，但回报也是很高的。全球主要的物流公司之一Ryder就把这种方法称之为解决方案驱动型的外包。该公司更主动联系潜在的客户，提供经过缜密研究，明确业务计划和价值主张，而不是等待RFP。为潜在外包方制定有针对性的供应链解决方案，Ryder根据行业经验和内部数据来规划出有关的业界标准和最佳做法，定义出一家公司供应链可以改善的区域，并证明建议的解决方法能够带来的财务影响。

其中很好的案例来自于捷豹和其物流供应商Unipart北美公司之间的合作。合作始于1998年，当这家豪华汽车制造商想要提高其客户服务，希望Unipart与在北美捷豹经销商更紧密合作找出如何改善汽车购买者在经销店的体验。公司使用了著名的汽车评级机构JD Powers的客户满意度排名作为外部测量基准。当公司开始解决这一问题时，捷豹在JD Powers豪华汽车排行榜上排名第12位，因此双方合作决定提高到至少排名第五位。这种特定的、共享的愿景是双方新型合作的标志。今后不再只是专注于成本。从而这家3PL对捷豹的采购、储存、处理和派送部件等流程实施大范围变革，2007年在JD Powers排名R居首。Unipart在10年合同中负责管理存货，运行其联络中心；执行部分财务职能；管理货运和分拨；甚至承担进口商的角色。这和典型的外包关系非常不同。这充分说明两家公司愿意有勇气去建立“长期”理念，这是成功的外包关系的关键。

走进潜在外包方的办公室，如果你只是展示自己历史和能力的PPT演示文稿，这已经属于常规项目了。3PL更好的方法是显示如何在具体领域中驱动供应链解决方案，因为3PL已仔细研究过业内及市场情报；知道你一天的运作与业内同行相比较的情况，知道你的原料库存，运输成本，以及今后的规划打算等情况。通过使用基于解决方案的外包物流服务方法，那些需要供应链专业技能的企业可以期待其3PL提出更明确的解决方案，并更快地实施，这是双赢的效果。