有真正惦记你的人才是最大的幸福

我对幸福的看法就是，你不但自己要感觉幸福，而且能够使和你一起共事的人都感觉幸福，这是更大的幸福。由于我年龄越来越大，所以还有一点对老年人的特殊感觉，就是有你惦记着的人，有真正惦记着你的人，那才是最大的幸福。

追求的过程和达到目标后的愉快，都会让我感到幸福

我们每个人由于年龄、性格、阅历、所处的环境不同，对幸福的理解肯定是不一样的，我从一个白手起家的创业者，后来变成了一个企业家，那么什么事儿能让我觉得幸福呢？

我谈两点吧，第一点就是对我来说，在人生存的基本条件满足以后，不断设立新的追求目标，这个追求的过程和达到目标后的愉快，都会让我感到幸福。

联想在1984年成立的时候，真的什么都不懂，完全不知道应该怎么做，是属于一个蒙着打的阶段。在这个蒙着打的过程中，我们卖过电子手表，也卖过旱冰鞋，被人骗走了很多钱。后来我们发明了联想汉卡，装在电脑上来促销电脑，结果发现促销电脑的利润比卖联想汉卡的利润还高得多，于是我们就走到了的队伍里面去。当我们逐渐地熟悉了这个业务以后，就想能不能有自己品牌的电脑？就开始了瞄着打、想着打的过程，这就有了一个不断设立目标的过程。

在八十年代，想设立一个自己品牌的电脑，是非常不容易的，遇到了很多的困难。第一个困难就是国家当时不给我们生产批文，拿不到生产批文我们就要想很多办法，比如说绕道在香港成立了一家小的企业，在那儿开了一个作坊生产主机板。我们的主机板在拉斯维加斯展览的时候，被国内有关部门的领导同志发现了，于是我们就得到了生产批文。

但是香港那个地方的成本越来越高，我们又把作坊搬到了深圳逐渐变成一家工厂，然后调整质量、改进性能，用高价外汇买回合适的元器件等等。当时能形成一个自己品牌的电脑，是非常不容易的，要做很多的工作。但是确确实实每前进一步，离我们的目标更近一步的时候，那真的是一种非常愉快的感觉。

到了1990年、1991年，我们有了自己品牌的电脑。但是到1994年前后，外国的电脑大批量地引进中国，从技术、资金这些角度上，我们跟这些外国的大企业比，真的是小舢板和航空母舰这样的差别，但是我们竟然就从占整个市场的2%，一直到2001年，我们占了中国市场的27%，占到绝对第一的位置。后来戴尔进入中国，我们又打不过人家，我们就苦苦研究人家的打法，最后研究出一个新的双模式的打法，打败了戴尔，后来又并购了IBM等等，成为了一个国际型的企业。

挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉，感觉不一样

我们种了一棵树，费尽了千辛万苦，树长大了结了果，这应该说达到了我们的预定目标，但并不是所有的人都会把果子全摇下来的。像我们每达到一个阶段目标以后，会开庆功会，对外部也有会。庆功会让员工提升士气，大家都感到我们为这个共同的事业做了努力；会可以提高企业的声望，让人家知道我们是怎么做的，这个过程本身是一个全体团队的享受。

而我觉得更大的享受还是内部的复盘，当初定这个目标的时候，定得偏低了还是偏高了？做的时候跟预设的环境一样不一样？当时我们怎么做的？公司的高层复盘和每个具体部门的复盘，复盘的结果使每个人都感到不但提高了自己的工作能力，而且很有成就感，因为每个人在这里面都起了作用。这种成就感我觉得是一种特别强烈的幸福的感觉。

每达到一个新的目标以后，企业的利润又会提升，给股东有回报，员工们有回报。我们经常做的事情是，在做以前告诉大家，做完了以后我们每个人物质上可以得到什么、精神上可以得到什么，到最后的时候超出了预定的目标，每个人能得到自己应得的一份，这个本身确确实实是一种享受。

1984年的时候，我家里穷得一塌糊涂，但那个时候并不觉得穷，因为科学院的同事们都这么穷，大家都一样。但是这些年生活在不断地提高，如果在提高之中能够品评我们是怎么提高的，那会觉得有更愉快的感觉。挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉，感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。

联想的企业文化中有一条内容叫以人为本，实现这个以人为本让我觉得很幸福

我的第二点幸福感是，联想的企业文化中有一条内容叫以人为本，实现这个以人为本让我觉得很幸福。以人为本的主要核心内容是把个人的追求融入到企业发展的长期目标中去，这句话是它的核心。

基层员工的主要特点是希望努力地工作、负责任地工作，得到自己应得的一份物质报酬，随着企业的发展，报酬要增加，他们可以把更多的精力花在享受家庭生活的幸福上，这个非常正常，而且也很合理。企业里边还有一部分人，他们处于中层骨干的位置上，或者说是更有上进心的员工，他们希望能够有更大的管理权，能够组织更大的工作，能够挣更多的钱，这些人除了要很有责任心以外，他们必须要有很强烈的责任感，负起更大的责任。

第三种，公司的管理层核心骨干，他们更有事业心。先解决事业的问题，事业大了你才能跟着幸福，才能跟着享受你的这一切，这个就有了更高的要求。

这三种人是不同的，那么我们对待三种人的做法也是不一样的。

我这儿有几张照片。第一张照片，1989年的时候，联想曾经办过一个养猪场，那是因为1988年前后的时候，我们国家正在物价闯关，就是要放开市场价格，那时候物价飞涨，我就特别担心我们的员工挨饿，吃不着肉，所以就拿了10万块钱，让一个山东的员工在山东办了一个养猪场，保证我们员工能吃上肉。后来这招没用上，物价很快地回稳了，到1993年养猪场就取消了。

第二张照片，叫七十二家房客。我们后来从社会上招聘的员工和原来计算所的员工不同，他们没有任何分房的指标，我们就开了先例，和建行谈好，怎么样用按揭的方式首期付款以后，由公司给员工担保，让年轻的员工能住上房子。这在当时是首创，当时很多报纸全登了这个消息。像杨元庆他们都在里面，当时他们都是最年轻的联想的员工。后面就是联想的老同事，这是副总一级的，他们都有到国外去疗养的机会，而其他一般的同事，由于联想上市以后，每个人都有一定的股份，都有分红权，这些股份比他们在计算所的工资高上五倍以上。

第三张照片，联想里面大批的骨干，由于我们的业务在不断地拓展，除了电脑行业又进入到投资领域、房地产领域，这个领域越来越扩大，每个员工就有了越来越大的舞台，他们会感到很幸福。

第四张照片，是核心领导层，这些各个部门的负责人，通过长期在联想的锤炼，逐渐成了领军一方的人物，他们在自己的行业里面就是真正的主人，他们也都会觉得很幸福。

你不但自己要感觉幸福，而且能够使和你一起共事的人都感觉幸福，这是更大的幸福

前不久有一个记者团到我们海外的公司去采访，在欧洲、美国，几乎所有的员工都认可这是一家真正的国际公司。周围的其他公司都在裁员，而联想的员工正随着公司利润的增加，收入普遍都有不同程度的增加。特别是低层的员工，首先是他们增加了工资，然后才是高层的员工。

总体上讲，这些年来，我把重心不仅仅放在业务上，还通过业务去发现人和培养人，能够发现和培养一个领军一面的人才，就能托管出一大片业务，于是就有更多的人，有了更多上进的舞台，这个让我感觉特别好。另外由于我们对产权激励的机制有一个充分的考虑，为未来联想做一个真正的没有家族的家族企业奠定了基础。

我们都知道只有家族企业才更有事业感，一个人家往下传，这很明显比没有主人的企业会更有事业感，更有主人的感觉，但是真的家族的话，有的时候会影响任人唯贤，因此在联想就希望通过机制、通过文化能办成一个没有家族的家族企业，我们正在为这个而努力。

总体上讲我自己对幸福的看法就是，你不但自己要感觉幸福，而且能够使和你一起共事的人都感觉幸福，这是更大的幸福。

最后由于我年龄越来越大，所以还有一点对老年人的特殊感觉，就是有你惦记着的人，有真正惦记着你的人，那才是最大的幸福。

（摘编自新浪网）

讲者简介

柳传志，生于1944年，著名企业家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。