另一个戴尔模式

过去，我们理解的戴尔模式，就是直销，跳过经销商这个中间环节，直接面对客户销售。但是，今天我们却发现，当全球各大电脑公司采用代工方式把制造业务外包出去时，戴尔却在扩大自己的制造业务，而且戴尔在制造过程中，成本控制能力非常出色。这个另类戴尔模式，将颠覆刚刚形成不久的流行观点。

从20世纪90年代开始，全球企业经营方式发生了一个翻天覆地的大革命。这场革命的特点首先是营销与制造分离，接着是研发与制造的分离。在传统企业模式中，研发、采购、制造、营销等等环节构成一个完整的业务链。是跨国公司改写了游戏规则，它们保留了营销和研发环节，而把制造环节却外判给制造成本低廉的制造商。在家电、服装、玩具等行业，这种制造业务的外判，叫做“贴牌生产”(OEM)，而在消费电子和IT行业，它则叫“代工”(EMS)。

OEM和EMS在90年代开始进入全盛期，一批专门做贝《牌和代工的企业，如台湾广达等开始崭露头角。现在，全球每销售4台笔记本电脑，就有一台是广达代工的。像广达这样的代工企业，它不做市场，不做广告，不做研发，一心一意扑在制造工艺和流程上，形成了自己的核心竞争力――低成本。而那些电脑跨国企业，在做成本分析时，发现与其自己做电脑，还不如把产品包给代工企业做更合算。先是惠普把制造业务外包出去，接着IBM也把加工外包出去了。到今天，几乎所有的大晶牌电脑，都不再自己生产电脑了。

但是，戴尔却一直没有丢弃制造业务。而且，还在继续投资设厂，扩大制造业务。

戴尔凭什么逆潮流而上呢?这就涉及到没有被广泛关注的另一个戴尔模式了。我们知道，戴尔的营销成本控制得非常出色，以其在中国市场的表现看，它的产品商业库存期只有4天，而联想却是28天。电脑的库存期长短，一是意味着资金成本的高低，二是意味着硬件价值损耗的大小。戴尔在制造业务的成本控制方面同样非常出色。

戴尔制造模式的核心表现在如下四个方面。

一是即时生产。戴尔工厂在接到订单后的4个小时，产品就能装车发货。

二是原材料的即时供应，零库存。十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，像外壳、主板、英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔的48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大地节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。

三是把研发的重点聚焦在工艺上。研发是戴尔保持低成本的一个途径。戴尔将2％的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。戴尔的竞争对手花收入的5％到6％在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。戴尔按照AlfredKinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

四是制造业务贴近市场，以保证即时供货。戴尔在美国已经拥有3家工厂，每个工厂都有6个足球场那么大，现正在准备开设第四家工厂。在美国销售的电脑，全部在美国本土制造，这又可以节省运输成本。

戴尔制造模式给我们的启示，就是：即使是在高工资、高福利地区，制造业还是有空间的。企业可以向工艺、向流程、向管理索取效益。我真正担心的是中国企业，一旦戴尔模式在欧美普及，中国企业的竞争优势何在?仅仅倚靠劳动力成本低廉作为竞争点，或者倚靠汇率或退税等金融或财政鼓励措施，可能都不是长久之计，因为出口货物还要加上一个远洋运输成本。