基于组织绩效及岗位责任书的员工绩效管理

中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）08-000-01

摘要介绍如何将部门组织绩效与员工个人绩效紧密联系，帮助员工树立依托组织获得发展的观念；如何在员工绩效管理过程中有效承接组织绩效目标，落实员工岗位责任，实现组织与员工绩效共同提升。

关键词组织绩效岗位责任书员工绩效管理

一、实施背景

（一）组织绩效未能落实到具体负责人，各部门员工对组织绩效认识不足，未能形成合力，组织绩效目标的实现面临阻力。

（二）员工岗位职责与绩效考核关联不足，绩效考核内容不够细化与量化，导致员工积极性不足，管理效率较低，成为影响创先的关键因素。

二、实施做法

（一）全面承接组织绩效，层层分解，实现组织绩效与员工个人绩效的无缝对接

将组织绩效中的指标和关键任务分解至归口部门主任，然后再将指标要素和任务要素分解至具体班组和负责人，层层分解，一级抓一级，确保组织绩效从上到下的有效衔接。

（二）结合组织绩效和工作职责，细化岗位任务，量化员工业绩，落实“人人头上有指标、有任务”

充分考虑各岗位职责和组织绩效要求，全员参与，确定“35%任务类工作+60%指标类工作+5%履职能力”的责任书架构，修编完成在岗员工岗位责任书。

（三）实现“一岗一书一库”的个性化考核

优化岗位责任书，形成绩效量化考核评分标准，实现考核有依据、评分有标准，让员工清晰岗位责任、组织绩效要求和岗位能力要求，驱动组织绩效的有效提升。

（四）班组工作量化积分，结合加、扣分体现班组管理奖罚分明

1.以完成时间和质量核定班员工作量，以直接、具体的标准来衡量员工绩效表现，对各个岗位责任书内容进行进一步分解，确定各项工作分值。通过对工作的量化积分，体现班组员工当期的主要绩效，实现“一事一积分、一月一考核、量化表现”，体现“干多干少不一样”。

2.结合组织关键任务和重点专项工作，制定具体的《加扣分标准》，对在其他工作中表现特别积极或出现重大失误的班员，给予适当的加扣分，奖罚分明，体现“干好干坏不一样”。

（五）将履职能力纳入绩效考核，激励员工自我提升

结合分局的“大培训”和岗位要求，将岗位技术技能资格、培训考核成绩、计算机应用等方面纳入绩效考核，增强员工自我提升动力，鼓励员工主动分析差距，补足短板，实现卓越人才队伍建设，推动企业和员工共同发展。

（六）员工绩效优秀名额与部门组织绩效表现挂钩

员工季度、年度绩效直接引用月度考核成绩，以积分评定员工绩效等级，避免上级评定的主观因素。遵循“一进一退”平衡原则，根据组织绩效完成情况，对部门优秀员工名额进行增减，实现部门绩效与优秀等级名额挂钩，充分调动部门与员工个人的工作积极性。

（七）全员参与、增进认可，注重反馈、持续完善

首先，在方案制定过程中，员工充分参与讨论，提升员工认可度。其次是在试行过程中及时公布考核结果，员工反馈意见并有权申诉，绩效小组月度动态跟进并完善，让每个员工都理解并接受绩效管理，实现绩效管理良性发展。

三、实施成效

（一）组织绩效关键指标稳步提升，整体实力不断提高

通过组织绩效落实到人、考核到位，全体员工共形成合力，单位关键指标得到大幅提升，线路线损异常率由第26位跃升至第1位，用户平均停电时间、营配系统实用化评价等指标提升至第2位，安全指标也大幅提升，整体管理水平显著提高。

（二）员工参与培训和自我提升的意识显著增强，履职能力较快提升

通过岗位履职能力考核，帮助员工及时了解工作中存在的主要问题和薄弱环节。员工积极参与到个性化培训、信息化培训、“师带徒”等工作，自主提高技术、技能及业务水平。

（三）员工积极性显著提高，逐渐形成主动工作、干事创业的氛围

推进绩效加分制度落地，单位新闻宣传工作实现质的飞跃。绩效考核与计划管理相结合，提升综合管理水平。员工积极响应支援抢险救灾工作，36人抢修队伍圆满完成115项任务，作为复电工作量最大、速度最快的支援队伍受到领导高度赞扬。通过不断完善的绩效管理，让每个员工都体会到公平、公开、公正，积极投入工作，充分展现个人价值。

（四）形成了浓厚的创先氛围和锐意进取的分局文化

员工积极性提高，各专项工作开展顺利，组织关键指标较快提升，形成你追我赶的创先氛围，也建立起“敢于担当、勇于攀峰、善于创新”的企业文化。

参考文献：

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[2]李永壮.企业管理文化表征及对绩效管理的影响.现代管理科学[J]，2010（11）.

[3]约翰・科特，詹姆斯・赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].华夏出版社，2005.

[4]赵曙明.绩效管理与评估.北京：高等教育出版社，2004.