AL鞋业公司销售人员流失对策分析

提要本文以AL鞋业有限公司为基础，分别针对销售人员流失的现状、原因进行分析，着重以规范制度、坚持以人为本为主要对策研究，并辅以公平竞争、法律制度为研究对象。

关键词：销售人员；流失；对策分析

中图分类号：C93文献标识码：A

一、AL公司销售人员流失现状

AL集团创建于1992年3月8日，系在香港丽华鞋业贸易有限公司投资大陆兴建的生产加工企业的基础上，迅速发展起来的产销一体化的集团企业，系中国大陆著名鞋业品牌连锁经营公司。AL集团自主经营四个著名的鞋类品牌：AL、思加图、天美意、他她；经营六个著名的品牌――香港的鞋类名牌JOY&PEACE（真美诗）、美国的著名运动品牌NIKE（耐克）、欧洲的著名运动品牌ADIDAS（阿迪达斯）、美国的著名运动休闲品牌NEW BALANCE（新百伦）、美国的休闲名牌Levi’s；还独家全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。AL集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，年营业额超过40亿元，销售网络覆盖中国大陆，包括所有省会城市在内的130多个主要城市，自营连锁店铺达到2，000余间。产品辐射中国（含香港）、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家和地区。该公司自1996年8月至2005年1月的年平均人员流失率见下表：（表1）

2005年1月至2006年6月，人员流失依然居高不下，2005年1月公司总销售人员名单1，009人，到2006年6月1日只剩下379人，而公司只有通过招聘来保持队伍规模以改变人员空缺的困境，此时仍属于公司平稳运行期。激励失灵、凝聚力丧失、管理水平降低、政策变化快成为主因。

二、AL公司销售人员流失对公司的影响

1、成本的损失。AL公司销售人员的流失，使公司的销售战略在执行中受到较大影响，公司再招新人，要考察、要培训，时间和成本都会相应增加。

2、资源的损失。AL公司销售人员流失，特别是掌握重要客户资料的销售人员的流失，他们可能会加入到竞争对手的行列，也有可能带走重要的客户资料，甚至带走公司的重点客户，会使企业管理者陷入窘境。尤其是销售团队的流失对企业来说简直是灭顶之灾。

3、损害企业形象，打击客户的信心。AL公司销售人员的流失，尤其是核心人物的流失，会导致该工作团队工作效率的下降，从而给企业带来消极影响，而且在媒体的负面报道下，会造成公司形象损失。同时，也使客户对公司的发展信心备受打击，让他们感觉公司非常混乱，对公司合作产生怀疑，即使合作也是短期行为。一量重要的客户都流失，那么对AL公司来讲是可怕的重创。

三、AL公司销售人员流失的原因

1、管理混乱，只围绕利润转。AL公司存在着这样的现象，产品的市场潜力很好，却不注重内部员工的管理，十分混乱，精神涣散，整个一团糟。该公司由于产品市场潜力很大，会吸引很多有识之士进来，可有些销售人员进来后发现很多地方令自己不满意而且有时还会引起自己的反感，呆在公司的心情不舒畅。公司的管理混乱，必然部门之间的协调性也不好，销售人员做起工作来十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情。

2、制度不合理，奖惩不分明。AL公司定的制度是为了规范员工的行为，杜绝不良行为的发生，但由于管理者一味推行，却未考虑制度的合理性、公平性，有些奖励措施甚至从未兑现过，而动不动就是“罚”字当先。在AL无论你是出于什么原因，凡是违反规定的都要受处罚，但有功时从来未提过奖励，时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。

3、任务量制定不合理。为销售人员制定销售任务是为了给销售人员一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是，任务量的制定也是要科学的进行，如果制定的不科学，不仅它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。

AL公司在任务的制定上出现十分不合理的现象，有些任务量，无一人能完成，有些任务量，销售人员漫不经心都能超额完成任务。有些销售工作是有淡旺季之分的，而任务量却是相同的。制定的任务量不合理，就会对销售人员不利，他们自然会受不了，而另谋高就。

4、企业不能为销售人员解决后顾之忧。是否能够提供各种福利待遇，是广大销售人员关注的一个热点问题，也是关系到他们能否安心在职工作的一个重要问题。AL公司只为销售人员提供了养老保险，然而销售人员是最易产生意外事故的一个岗位，他们出事故后却无任何保障。AL公司给销售人员的待遇为纯提成形式，没有基本底薪，销售人员为市场开拓的一些费用全由本人担负，他们没有得到公司任何的好处，所以跳槽或离职就成为他们的最佳选择。

四、AL公司降低销售人员流失对策

1、政府制定相关法律法规对员工的流动进行调控。我国应该制定约束企业销售人员的专门法律，加强经济领域的执法力度。进行法律约束，就是从法律方面对人力资本形成约束，但是这一条我们国家做得很不够，《公司法》几乎没有这方面的约束，因为《公司法》仅仅对整体企业行为有约束，对企业内部的利益主体没有约束。同时，我们现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。比如说，人力资本构成中有一个很重要的组成部分叫职业经理人，但我们现在还没有职业经理人法。结果导致人力资本可能有时候会任意损害企业的利益，尤其是损害民营企业的各种利益。所以，有关人力资本方面的法律，应尽快建立，否则，对人力资本的约束就会很差，加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。

2、制定合理的任务量。为销售人员制定销售任务是为了给销售人员一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。公司不能只为自己的利润着想，一味地给员工制定高任务量，这样不仅不能激励员工，还可能把员工吓走。AL公司要根据员工的实际情况给每个人制定相应的合理任务量，新进的销售人员就应该让他们跟着熟手去推销，学习是第一步；而公司的老员工，就应该根据他们每月的业绩定出任务量，对于销售精英就可以制定高的任务量，当然也是实际可行的，还可以制定超额的奖励制度，鼓励员工向更高的业绩冲刺。

3、坚持以人为本的管理思想，解除销售人员的后顾之忧。“以人为本”的管理思想，是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想是人事管理中最基本的要素，人是能动的，与环境之间是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的。AL公司应树立企业与员工是合作伙伴关系的理念，将企业变成一个学习型组织，可以使员工实现自己的目标，在此过程中，企业应进一步了解员工，使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。AL公司只有全面贯彻落实以人为本的管理思想，才能够真正保有人力资源，防止员工流失。

4、制定公正、有效的薪酬制度。薪酬制度往往是销售人员激励的核心。尤其在我国，由于人们的收入还普遍比较低，收入的差距也就成为员工最看重的因素。因此，AL公司应制定出公平、有效的薪酬制度。公司对基层销售人员工资应该实行计件工资，多劳多得；管理层销售人员薪资则应由基本工资和绩效工资组成，基本工资由岗位价值决定，绩效工资由公司整体绩效和个人绩效确定。员工个人收入只有与岗位、公司绩效、个人绩效挂钩，才能充分地调动员工的工作积极性。

5、加强对员工各项能力的培训。AL公司应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对销售人员的培训方面，公司应不惜代价。具体而言，公司应建立起针对销售人员的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。AL公司可以为员工提供在职教育的机会，通过晋升培训、管理培训、外派培训、技能培训等形式对销售人员进行培训，还可以与我国名校合作举办培训班，给员工提供更全面、系统的学习机会。

6、建立良好的沟通机制，加强员工与管理者的沟通。与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧。AL应该把内刊《AL之声》、《履缘》、《丽苑文刊》建立成企业与员工之间的沟通平台，成为把握公司舆论宣传导向，面向员工、服务员工的宣传载体。

（作者单位：新疆石河子大学商学院）