重构海外公司财务

根据商务部、国家统计局联合的《２００５年度中国对外直接投资统计公报》，２００５年我国对外直接投资净额（以下简称流量）１２２．６亿美元，同比增长１２３％，其中新增股本投资３８亿美元，当期利润再投资３２亿美元，其他投资５２．６亿美元，对外直接投资存量为５７２亿美元，我国对外直接投资分别相当于全球对外直接投资(流出)流量、存量的1.68%和0.59％。

在国人一浪高过一浪的“走出去”呼声中，中国企业终于加快了开疆拓土的步伐。近年来，中国企业海外投资额增长较快，这是经济发展的大势所趋。其一，经济全球化已经成为不可逆转的潮流，而改革开放二十多年来我国经济快速的发展，在国际上的话语权分量更重，企业自身有了一定的积累，中国企业有能力、现实环境也要求其分享经济全球化所带来的成果。其二，由于中国的市场经济地位始终不被某些西方发达国家所承认，众多国家将贸易纠纷矛头对准中国，打压中国产品，以致中国成为世界上被反倾销的头号大国，产品出口受阻。其三，目前我国的外汇储备已突破1万亿美元，外汇储备过大，一方面外汇资源未能充分发挥效用，使用效率较低；另一方面加剧了人民币升值压力，风险不断累积。其四，我国人均资源贫乏，面对低产出、高能耗、部分行业生产能力严重过剩的严峻局面，必须放眼国际市场，整合全球资源。

然而，目前已经“走出去”的中国企业基本上是惨淡经营，有的已铩羽而归。经验乏善可陈，教训比比皆是。无论销售额、利润，还是现金流，海外公司对母公司的贡献无几，已成为名副其实的鸡肋。因此必须采取果敢措施，整顿、重构海外公司财务。

在讨论海外公司的财务重整前，应先对目前海外投资中存在的问题和海外公司面对的理财环境有所认识。

海外企业经营举步维艰

中国企业“走出去”的特点是：主要体现国家主导意愿，大手笔的基本为国有企业；产品/服务档次低，难以进入东道国主流市场；FDI的区域分布主要为开曼群岛、香港、英属维尔京群岛等传统避税地，部分资金又回流国内；投资方式以境外加工贸易、对外承包工程、轻工机械等劳动密集型为主，其次为制造业，服务业较少，科技、高端产业比重偏低；对发达国家投资的某些产业，体现为国际产业的逆向转移，如TCL收购阿尔卡特的手机业务。由这些特点所决定，中国企业的海外投资存在以下问题：

1.海外投资项目先天不足

（1）投资动机政治化，缺乏明确的海外发展战略。在海外投资结构中，国有企业占有绝对比重。为响应国家“走出去”战略号召，国有企业基本上不进行详尽的考察、分析、论证，项目就草草上马。非商业化动机的投资，一开始就注定了海外企业命运多舛。

（2）自有资金少，海外投资的资金来源主要是银行贷款，债务负担沉重。资本实力是企业规避和防范风险的核心因素，从某种程度上讲，经营的恶化、财务危机爆发的导火线就是资金支付能力不足。稳健的财务策略是日后投资取得成功的必要条件。中国企业往往不顾自身实力，心比天高，从联想的蛇吞象就可见一斑。在自有资金严重不足的情况下，支持其从事海外投资的绝大部分资金来源于进出口银行、国家开发银行的政策性贷款。

资金短缺导致投资项目建设期长，资本化时间延长，将本应作为收益性支出的费用进行资本化，致使资产虚增，此外因拖延投产而丧失的机会成本高。

（3）海外投资理念落后，布局落点不当：

相信与政界建立良好的关系，对市场研究少；重视享受初始投资的优惠政策（如税赋减免，用工政策）；比较看重基础设施等硬件，但对市场准入、劳工教育水平、产业聚焦和供应链效率、政府官僚体制运作效率及廉洁度、知识产权保护、公平竞争等软环境较少重视。

选择投资区域时，重利轻弊。经济发达国家有着比较完善的法律与监管框架，资本市场比较成熟，宏观经济与社会政治相对稳定，国家风险系数比较低，但竞争激烈，违规代价巨大；发展中国家市场成长较快，但政治/经济动荡，法规不健全，商业贿赂、社会秩序不稳定常有发生，国家风险系数比较高，缺乏安全感。

2.身患病症，虚弱不堪

（1）盈利模式问题。母公司国内赖以成功的核心竞争元素难以复制到海外，竞争手段单一，把低价作为惯用的竞争手段，产品进入不了当地主流市场，海外公司只顾埋头拉车，不会抬头看路。

（2）产品问题：

销售渠道少、产品无品牌。海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，使公司的产品进入不了当地主流市场。

技术创新及研发能力差，产品多为大路货。技术含量低、差异化程度低，产品缺乏创意、想象力，不够人性化。

（3）财务问题：

销售乏力，开工率低，无法摊薄固定成本。

信用控制两极分化，未能探索出符合当地特色的信用管理办法。多数海外企业过度放账，应收账款居高不下，坏账损失较多。

资产负债率偏高，流动性不足，潜伏着债务危机。

盈利面少，亏损面大；盈利企业的盈利额低；亏损企业的亏损额高。

部分公司从事高风险的投机业务，损失惨重。

夸大经营业绩、小金库、虚盈实亏等财务舞弊情况较为突出。

董事会形同虚设，内部人控制现象严重，经营者决定会计政策和会计估计，不同国家/地区的海外企业会计信息不可比，业绩计量缺乏统一的参考尺度。

财务部门作茧自缚，忙于根据母公司的要求，在三张基本报表外，附加许多报表。如按照六要素填报至每一个明细科目，且反映明细科目的月初余额、本期增加、本期减少、月末余额。报表间勾稽关系正确，数据精确到人民币分。至于季报、半年报的报表就更多，遑论年报。财务部门的主要工作就是月复一月地做报表，堆砌数据，然后在数据上进行眼花缭乱的组合，耗费了绝大部分时间和精力，无暇顾及经营中的决策与控制。

由于外派财务负责人不懂当地语言，海外企业多以中文、当地文记两套账，平添了大量工作。中方人员按照中国的会计准则和制度做中文账，当地人员按照当地的会计准则做当地语言账，年报审计系以当地语言账为基础的，故两套账存有差异，日积月累，差异较大且无法知其原因。

（4）财务人才及队伍问题。不同国家的会计政策、商业环境、税收、法律环境完全不同，这对派出的财务负责人提出了非常高的要求。遗憾的是，派出的财务负责人在信息技术、专业知识、业务能力、敏感性、外语、沟通能力等专业方面距离要求相差甚远，财务部班底几乎由国内人员派驻，当地人员所占比重极小、工作岗位低。

（5）工会问题。在解聘、加班、请假、加薪、计酬方式、工作环境与条件等涉及工会会员重大利益方面，海外公司的工会组织代表劳方，与中方管理层进行谈判。动辄停工，甚至让企业陷于瘫痪，致使营运效率低，产品质量不稳定，用工成本节节攀升。

（6）沟通问题。由于语言及文化差异，海外企业行单影吊，与东道国的政府、供应商、客户/消费者、雇员、媒体、社区、行业组织等利益相关者难以顺畅地沟通，本土员工缺乏归属感，流动比率高。

3.股权存在法律瑕疵

(1)海外企业股东存在名义出资人和实际出资人不一致的情况，根据中国商务部要求，名义出资人应作出放弃权利的承诺，并在当地公证。但个别企业未办理该手续，留有重大隐患。

(2)由于海外企业的股份涉及转让，个别海外企业存在中国商务部批复的境内出资人与国外登记注册的出资人不一致的情况。

(3)海外投资成功与否固然与客观条件、经营管理水平有关，但不可否认的是，走出国门后，见之于无形的国人陋习也潜移默化地影响着海外项目的成败：

缺乏远见与耐心，好急功近利，有输不起心态。

崇尚事半功倍，好走捷径。

讲人治，经常破坏制度，不按规则办事。

个人利益导向，对公司长远发展很少考虑。

海外公司的理财环境

与国内公司不同，由于所处的政治、文化、技术、规模、地理位置和管理风格迥异，海外公司理财环境呈现复杂性、多样性和差异性三大特点。稍有不慎，公司就会麻烦缠身。笔者不讨论无法企及的政治、技术等因素，仅列举当前海外公司所存在的共性问题：

1.政策的透明度、合理性与执行力

经营海外企业，不能以国人的思维、眼光对待东道国政策。不妨换位思考，以跨国投资者的眼光看中国政策，会觉得象雾里看花。国内一些政府部门紧握审批、审核权，制定的政策较为粗放，透明度较低（内部有掌握标准），政策制定从严、从高（让企业难以企及），但执行从宽，因企业而异，令企业经营风险很大。内资企业习惯成自然，应付起来游刃有余，但初来乍到的外资企业就难以适应。东道国也会不同程度地存在类似问题。

2.跨国界的监管

中国人寿因国家审计署披露财务舞弊而在美国被，道出了跨国界的监管难题。中国人寿在大陆经营，在香港上市，有美国人买了中国人寿股票，若财务造假属实，究竟由哪一方监管？按何地的法律来制裁？这是个非常复杂的问题。

3.会计环境差异

会计准则所面临的会计环境差异非常大，政治制度、经济体制、商法、外汇管制、税法、民俗习惯等都会影响会计准则的制定和修改，所以加大了财务管理的难度。

诸如国内学术界提出的统一母子公司的会计政策，对海外公司而言，既无必要，又难以执行。首先东道国是否认可执行IAS，而中国的会计准则仅为与IAS趋同，并非一致；其次会计政策的制定并非财务部门闭门造车，还需要考虑海外企业的实际状况、会计环境等诸多因素。

4.文化差异

霍夫斯泰德对IBM投资的64个国家的8万名员工进行了问卷调查，将文化差异归结为四个维度：权力差距；个人主义/集体主义；不确定性规避；男性化/女性化，指的是在多大程度上，人们更强调确定性和物资主义（男性化），以及在多大程度上，人们更强调对人的关怀和生活质量（女性化）。

值得注意的是,世界文化日益趋同，差异越来越为人们所理解并逐渐缩小。

5.工会组织的影响力

国内工会与海外工会的定位、影响与作用完全不一样。一般而言，国外的工会组织是劳方自愿成立的，工会会费与工会会员的薪酬高低有着直接的联系。所以在提供每年一定比例的加薪/福利、每周工作时数的限制、社会福利费用、假期、计酬方式、工作环境与条件等涉及雇员利益的很多方面，工会都可以带薪出面与资方谈判，一旦谈判破裂，就可以罢工、企业。

6.其他

(1)对利润的限制政策:

一些国家要求将税前利润的一定百分比作为奖金发放给员工。

利润畸高，容易被竞争对手以违反市场竞争规则、用不正当手段获取暴利而。

对汇回利润设限。

(2)汇率风险，包括折算风险、交易风险和经济风险。

（3）时差及地域差，降低了沟通效率，提高了沟通成本，给日常工作带来很多不便。

重构海外公司财务

在对海外投资中存在的问题和海外公司理财环境进行分析的基础上，我们认为重构海外公司财务应按照以下指导思想进行：

化繁为简，简单即是美。

风筝高飞，细线在手，既要保持适度的控制力，更要提供强大的支持力，在保证统一性的前提下，又要保证海外公司具体业务操作的便捷性。

借鉴跨国公司在华投资的成功战略。

汲取海外投资的教训，避免重复犯同样错误。

抛弃思维定式，勇于否定自我。

具体来说，重构海外公司财务应从以下几个方面着手：

1.因时而异，确定分阶段财务战略

在不同的发展阶段，财务战略并不相同。财务部门应平衡发展目标与财务资源，专注于资源的获取能力、评估企业现有能力和应该具备的能力、平衡财务杠杆以及资源的配置能力，不可急于求成，违背发展规律。

创业维艰，在创业阶段必须警惕以下现象：

(1)海外公司刚刚进入营运期，母公司就要收回投资额中超出资本金部分。由于此时海外公司尚无造血能力，就被抽血，必然陷入困境。

(2)创设阶段没有建立一套基础管理体制，一方面集权、分权不清，海外公司一开始就不守家训，为日后埋下后患；另一方面基础不牢，起点较低，日后重建工作艰巨。

(3)母公司过分注重短期财务成果，缺乏中长期的整体发展战略，往往鞭打快牛。

(4)眼大喉咙小，还未站稳脚跟，就急于扩充产能，投入大额广告营销费用。

3.行成于思，炼造盈利模式

虽然行业有平均利润率，但如果从价值链进行分析，不难发现盈利高的行业，仍然有亏损企业。戴尔、太阳城马戏团、高盛公司之所以成功，就在于善于挖掘价值链中高端部分，创建了独特的盈利模式。没有赚钱的行业，只有赚钱的模式。海外公司必须通过对所在行业的深度分析，知己知彼，度身定制盈利模式：

经营的外部环境：东道国的产业政策走向，行业发展趋势，影响产品销售、成本结构的主要因素等。

行业的集中度：有哪些主要竞争对手，它们在规模、能力、竞争优势、产品和所提供的服务以及知识产权方面都有哪些特点。

竞争行为：是激烈竞争还是相互合作？竞争对手是谁？在哪些方面与海外公司有比较竞争优势。

业绩：行业和业内主要厂商的财务状况怎样？在盈利还是亏损？行业利润是怎样分配和转移的？

4.角色转型，母公司实施财务变革

对海外企业的财务管理，除一般性的战略计划、预算编制、授权经营、预算差异分析与报告、业绩衡量和管理报酬、利润分配等基本职能外，还需结合海外企业特点，有所取舍。

(1)使用统一的财务软件和统一的会计科目，精简财务报告的格式与内容，制定重点突出、结构清晰、分层次的标准化报告体系。BP公司花费了大量的人力、财力，推行标准化，减少了财务工作的复杂性，使之保持单线管理，也一定程度上体现了透明度。与此同时，采用当地语言记账，只设一套账，摒弃中文账。

(2)母公司资金部门负责全球范围内的资金管理工作。它的主要职责包括制定融资政策、选择及管理银行合作伙伴，通过利率管理、头寸管理、外汇管理进行全球范围内的资金调拨。

由于国内实行外汇管制，不能自由兑换，且政府对外债实行逐笔登记制度，所以海外公司的资金和外汇集中管理策略不能得到有效地实施，但可以走曲线救国的道路。香港是国际金融中心，没有外汇管制，赋税较轻，具有地缘上的优势，母公司不妨将司库中心设在香港，负责所有海外企业的现金管理。

(3)海外子公司虽然融资渠道多、利率较低（一般在LIBOR的基础上上浮），但相应的银行中间费用和要求的抵押比例都比较高，在国内各大银行普遍上市且海外有分支机构的情况下，母公司可以在国内统一向总行申请授信，在国外发放贷款给海外公司，以达到节约成本的目的。

(4)常规交易集约化。日常的交易、收付款、管理应收应付账款之类的常规、简单而具体的业务，不一定必须在其所发生的国家进行。可以放在信息发达、用工成本低、专业化程度高的国家，以集中处理所有海外企业的类似业务。

(5)研究汇率变化，锁定外汇汇率变动风险。

(6)策划关联交易，制定转移支付价格，确保母公司整体收益最大化。

(7)建立研发中心，研究与开发新产品、新技术，母公司掌控新技术、专利的许可使用。近年来，跨国公司被指在华进行利润转移。但涉及新技术、专利，因无公允价，国人可能指责无据，德国大众收取上海大众汽车一款车型的授权使用费就高达上亿元人民币。

(8)搭建畅通的信息沟通平台，解决因地域及时间的差异给管理带来的问题。在这方面可以做以下工作:

设立海外公司财务部门的公用邮箱（包括基本邮箱和备用邮箱）和个人邮箱，公用邮箱对部门大部分人员开放，必须传真的重要资料经扫描后通过邮件形式发送，减少传真容易发生的卡纸、墨迹不清晰、费时和易泄密等问题。

利用MSN、QQ、OA平台进行网上沟通和交流，电话交流成为辅助手段。

海外企业必须每天登陆OA，查询母公司的信息。

（9）母公司的角色转型，要求母公司的财务部门适时调整财务岗位，提高对海外公司管控的能力。默克多的海外传媒集团财务岗位设置就值得国内借鉴：

管理会计师：提交内部预算、经营管理报告。

项目经理：对新项目、业务进行分析论证。

司库经理：负责现金管理。

注册会计师：按照会计准则、监管部门要求提供会计报表。

系统会计师：对ERP、OA等管理提供支持。

税务经理：纳税筹划，进行国际转移定价等纳税规划。

5.海外公司需突出核心业务，创造盈利模式，增强风险防范能力

（1）专注于核心能力的培育，加大外包业务比重。一改国内企业大而全、一切靠自力更生的习惯，对IT、记账、税务、人事、后勤服务均可以考虑外包。调整财务部门内部作业时间比重，降低会计、融资及监督业务所占时间比重，将财务部门的主要精力集中于决策支持和控制方面。

（2）学会借力，与强者联盟。可以在股权、营销渠道、供应链、技术与特许权等方面与东道国企业合作，减少失败机率。美国柯达、德国汉高公司进军中国市场，在开始阶段，都是通过合资、合作等方式试水，一旦时机成熟，就通过增持股权、扩大投资、铺设营销网络、建立独立的供应链等方式，取得市场统治权。

（3）推行管理信息化，提高资源的共享与整合能力。现在海外企业基本上使用了财务软件，然而部分企业物流、预算、销售、生产、质量、成本、人力资源、顾客关系管理等完整的管理信息系统尚未构建，导致数据时断时续，效率较低，无法整合资源。

（4）深度挖掘信息，提高财务分析的价值。根据分析的目的不同，内部财务分析报告的种类比较多：基于战略管理与分析的；基于不同产品（产业）经营状况、获利能力的；基于不同SBU（战略经营单位）或地区经营状况和财务指标的；基于作业与经营环节分析的（采购、生产、营销、服务、研发）；基于业绩考评的；基于资本投资决策分析和控制分析的；基于风险识别与控制的（如信用风险控制报告）；基于公司与同行业（或标竿公司）竞争地位分析的；基于供应商和顾客价值分析的；基于组织和不同类型责任中心的（投资中心、利润中心、成本费用中心）；基于现金流量控制与平衡分析的。

6.减少非增值活动支出，增加提高企业未来竞争力的增值活动投入

由于经营状况欠佳，许多海外企业节衣缩食，视降低成本为公司生存的法宝，牺牲了企业的未来价值。对质量、研发、促销几无投入，甚至连产品的包装材料都不愿改进，产品衣不蔽体，导致顾客经常投诉。

全部企业支出可以分为三类，如图2。

7.提高风险管理水平，确保公司的行为符合法律规定

风险分为四类：监管风险、战略风险、经营风险和财务风险，又可分为三个层次：首先是规划风险，此类风险会影响公司的长期目标，由高级主管监控；其次是运营风险，此类风险会导致经营中断的严重后果；最后在风险金字塔底部的是流程风险，此类风险来源于员工的日常工作。风险管理存在于每个细节，依靠所有人的努力。跨国公司通常的做法是设立法务部，有的设立风险管理部，由熟悉企业运作管理的资深法律人士组成。

法务部的职能包括：保证公司的全球化经营活动不仅符合东道国法律法规，而且遵守相关国际和海外法律法规；为公司管理层的投资决策和对所投资企业的治理提供法律意见及必要的协助；制定和监督公司授权制度，以明晰权责关系；参与项目和合同的前置审查和事后跟踪，以防范和降低经营风险；参与制定公司经营活动相关文件管理制度，保护公司商业机密，确保公司核心竞争力；提供培训和法律工具。

8.建立符合东道国特色并融入国际化的道德规范

《萨――奥法案》生效后，对上市公司的内部调查活动更频繁了。调查活动主要与安全、财务欺诈、招聘、歧视、员工监守自盗等问题有关，给海外公司敲响了警钟。海外公司应在《员工手册》中列举了可能遇到的诚信、操守、公司价值观的例子，国内司空见惯的商业贿赂、不合理的招待/送礼、财务舞弊/欺诈、种族/性别歧视、不尊重当地习俗均视作不能逾越的。

9.实施本土化战略

由于东道国政府招商引资所提供的优惠政策皆有所图，海外公司只顾自己的利益，是不能立脚的。海外公司必须对所在国的社会经济发展有所贡献，以赢得所在国政府和公众的好感与支持，提高企业的形象和竞争地位，达到双赢、多赢的目的。

本土化战略一般包括销售本土化，即在所在国销售产品；采购本土化，即在生产中提高使用当地原材料、各部件的比重；资本本土化，即在当地筹资，利润投资于当地；员工本土化，即招募当地人员，进而把部分人培养成为中高层管理人员；研究开发本土化，即在所在国设立研究开发机构，设计当地市场所需的产品。日产公司设在西班牙的伊比利亚汽车公司，生产、销售和财务等部门的主管人员都是当地职工，该公司在当地采购零部件的比例高达80％，日本公司还将自己所拥有的股份主动由90％降至67％。

在“四化”中，员工的本土化尤为重要。据日本学者安室宪一的调查，日本海外企业经营状况恶化的一个重要原因是海外派遣人员过多，工资成本过高。而据中国学者调查，跨国公司派遣一个管理人员到中国，年费用高达30―50万美元，而聘请一个同级别的当地人，费用只有前者的十分之一。笔者观察，如果比较海外公司的盈利状况和东道国经济发展水平，国内母公司派往海外公司的中高层薪水可达到甚至超过东道国同行业平均水平，绝非如外界揣测之低。

本地人才对当地文化、民俗习性、东道国及地方政府的税务、审计、银行、法律等方面较为熟悉，海外公司应提供同等的机会。

至于操作工人、从事一般性事务的管理人员，没有必要向中国驻外使馆、东道国移民局申请多多益善的指标，完全可以在当地招聘。

提高员工的敬业度，一直被我国企业所忽视。海外企业应在工作挑战性、职业发展机会、薪酬福利、培训、资源支持、工作认可等方面，给予本土员工更多的平等地位及人文关怀。

实现员工的本土化，有助于建立稳定的劳工关系，减少员工流失率，总体上降低用工成本，稳定产品质量。

10.发挥对东道国政策制定的影响力

随着经济的全球化，不同国家的法律逐渐相互吸收、相互渗透，从而趋同或一致。海外公司必须学会结纳、融入东道国的利益集团，通过利益集团向东道国立法动议、批准机构进行公关、游说，申张自己的权益，以此影响东道国政策制定的走向。

这里我们还想着重讨论一下深度挖掘信息、提高财务分析价值的问题。就制造/服务企业来讲，应主要侧重于对现金、销售收入、顾客、产品、质量、营运效率、成本费用、竞争对手的分析。限于篇幅，以下仅就销售收入、产品、顾客、营运效率四个重要的方面进行细致分析。

1.销售收入

在企业年终海外经济工作盘点会上，有三个似有规律的现象：

(1)销售收入与预算出现较大差异的单位，经济考核的目标值与考核值必然相差悬殊，否则可能存在财务舞弊行为。

(2)当实际销售额高于预算值时，海外高管汇报时神采飞扬，将销售增长功劳归为已有；但当低于预算值时，大叹苦经，将罪过归结为市场萎靡。

(3)销售收入的预测建立在往年历史数据之上，而没有依据经营战略、产品定位、市场分析、行业比较及竞争策略，所以几乎绝大多数海外企业的销售预算脱离实际。

年复一年的预算中，也许没有比销售收入的准确预测更难的了。大多数海外公司销售额偏低，销售增长缓慢，的确令人沮丧。但是我们是否应该反思：销售预算的依据是什么？市场是真的萎缩了吗？有无待开发的领域？客户流失的原因是什么？新产品的研发是否适应市场的需要和节奏？按照市场区域、业务单位或产品线分类能否解释销售的原因？一句话，尽管海外市场千差万别，海外公司必须能明明白白地解释销售收入增长、减少的原因，而不能简单地以“市场原因“一个理由加以搪塞。

通过销售收入增减因素的分析，为产品销售策略的制定及收入评价提供客观依据，据此可以发现差距与潜力。如图3所示。

2.聚焦核心产品，调整产品结构

(1)产品利润贡献分析。运用波士顿矩形图，对产品的毛利率、毛利额进行分析，以确定不同产品的发展策略。

(2)定价及销量趋势分析。产品价格走势图反映了公司的议价能力及产品价格为市场的接受度，销量走势图反映了产品的成长性，据此可以制定不同产品的销售策略。两者之间的组合较多，以下仅列举重点关注的几类趋势：销量、价格均为上升通道；价升量升，价跌量跌；价升量跌，价降量升；价格回落，销量急速减少。

3.客户分析

(1)根据地区、客户、产品、销售员对销售情况进行分析，实现三维的综合分析。

(2)对同一客户不同产品、不同客户同一产品的销量、销售额、利润贡献等方面进行分析，对外便于售后服务及定期访问。

(3)客户信用管理，确定授信额度及时限。

(4)对品种、内外销、地区销售情况的历史及现状的分析。

(5)提供销售毛利表、产品增长分析表、产品流向分析表等各类管理报表。

(6)分析客户的销售趋势和购买习惯。

4.营运效率

营运效率主要体现在存货和应收账款两个指标上，国际上通用周转天数，而非国内的周转率（周转率的分母简单加权平均，很不科学），计算的方式也不一样。

(1)应收账款周转天数。原美国强生（中国）投资有限公司财务总监钱顺江先生介绍了应收账款周转天数的计算方法，非常富有新意，较国内常用的计算方法更为符合实际，为便于说明该指标的计算，举例如下：

某公司2004年3月31日的应收账款余额为8601万元，其中1月份销售额为3652万元（不含税，下同），2月份销售额为2585万元，3月份销售额为2546万元，增值税税率为17％，则如表1。

（2）存货周转天数。由于各时点的存货连接起来并非呈平稳曲线，故国内习惯使用的以期初与期末存货的加权平均计算存货周转天数，并不一定有道理。我们可以借鉴日本的计算方法，先分解：

原材料回转周期（月数）=原材料年末存货额÷（年材料费÷12）

在制品回转周期（月数）＝在制品年末存货额÷【（年材料费+年总生产费用）÷24】

产成品回转周期（月数）＝产成品年末存货额÷(年销售成本÷12)

根据上述计算公式，可以变通计算三类某月份存货的回转天数，三类存货的回转天数相加，即为存货周转天数。

（3）库存保障倍数。笔者根据多年的研究，试图揭示库存的呆滞程度，觉得库存保障倍数是个非常好的指标，库存保障倍数＝月均销量÷月底库存量，它反映了库存的安全程度。库存保障倍数越高，说明库存的流动性越强，积压的可能性越小。

政策建议

政府要转变思路，转变职能，审批不是工作的全部，更要为海外公司提供公共服务,制定一些有利于海外公司发展的政策，以提高海外投资项目的成功率。

1.税收方面

(1)实行税收饶让办法，无论是否缔结双边、多边友好协议，对境外投资的所得收益一律抵、免按国内税法计算应补缴的各类税金，如境内投资方获得的境外股权转让收益、分摊给境外的各类费用等（如管理费、专利/专有技术使用费、品牌使用费）。

(2)考虑到境外工作人员的家庭必需支出及个人社会统筹金的缴纳，对在境外工作日超过183天/年的人员，由派出单位和境外企业两头发薪，不合并缴纳个人所得税，仅就国内发放薪水计缴个人所得税。

(3)取消因全资和非全资投资导致计算方法不一致的规定，根据持有的目的和期限长短，区别对待。对创设、并购、境外债务人抵偿债务等以长期拥有为目的而取得的投资性质的股权，其分回的红利、股息等收益，按现有方法处理；对不以长期拥有为目的、期限在一年以上的股票、债券、期货、期权等带有投机性目的的投资，其获得的收益/亏损按抵扣率计缴所得税。

(4)取消分国不分项抵扣法，对投资性收益统一采取定率抵扣法，抵扣率提高至现行税率（33%），也可按产业政策分档。在实际工作中，由于东道国/地区的政治、经济、文化、法律等环境与我国不同，导致在抵扣项目的定义、内容上不尽相同，而且会计政策、税收政策迥异，投资主体涉税人员没有能力区分差异，建议简化抵扣方法。

(5)对投资性收益实行先行收回投资法。对境外企业实际分回的投资性收益，首先冲减投资成本，视为投资成本的收回；待投资成本全部收回后，按照抵扣定率计缴所得税。

(6)由于东道国法律法规对我国国有企业设立独资企业的限制，出现了名义出资人和实际出资人不一致的情况，名义出资人的投资全部由实际出资人支付，由此会引起投资收益归属及所得税征管问题。建议遵循实质重于形式原则，名义出资人所享有的收益/亏损由实际出资人享有/承担，来自于境外所得计征的所得税由实际出资人承担。

(7)对境外投资取得的投资性项目、投机性项目的盈亏，应允许项目内相互弥补，但投资性与投机性项目之间不能相互弥补。

2.金融方面

(1)延长国内金融机构对境外投资中长期贷款的贷款期限，期限为5―10年不等，对国家鼓励性投资项目可适当放长贷款期限。

(2)实行普惠、特惠相结合的贴息政策。对一般性项目实行普惠制，贴息年限暂定为5年；对符合国家鼓励的项目，实行特惠制，贴息年限暂定为8-10年；对国家限制投资及投机性项目，一律不享受普惠和特惠政策。

(3)降低境内企业为境外提供担保、委托贷款的门槛。

(4)鼓励境内投资方通过境内金融机构发放对境外企业的委托贷款。

3.外汇管理方面

(1)除资本性项目外，凡经常性和非经常性项目，允许投资方与境外子公司相互调剂资金，实行备案制。

(2)对境外投资较多的企业，允许设立区域性离岸财务中心。

(3)简化境内企业为境外提供担保、委托贷款的审批手续，缩短审批时间。

(4)允许境内投资方与不同的境外子公司之间实行双边、多边的净额/差额结算，降低外汇交易成本，减少外汇资金浮游量。

外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。相比国际巨头，我们还在蹒跚学步，但国内企业不必妄自菲薄，只要我们虚心学习，积累经验，勇于创新，假以时日，在五彩缤纷的国际大舞台上，中国企业一定会大放异彩。

（作者系上海华源复合新材料有限公司总会计师）