中间业务:点燃农信发展新引擎

有一组数据对比鲜明：据亚联咨询公司分析，2013～2014年国有银行中间业务收入平均占比区间为15%～20%，股份制银行中间业务收入平均占比区间为20%～30%，城商行、农商行中间业务收入占比普遍在15%以下，而欧美等发达国家银行业中间收入占比平均为45%左右。

究其原因，一方面，农村中小金融机构凭借其在农村的区位优势，传统的存贷款业务已经能为资本带来丰厚的收益，所以总体上缺乏拓展中间业务的动力。另一方面，农村中小金融机构在信息系统建设、技术手段及队伍建设方面相对落后，也制约了其拓展中间业务的能力。此外，记者了解到，一些农村中小金融机构由于缺乏相关业务牌照，中间业务的产品创新受到制约。

虽然我国银行业分业经营与欧美混业经营的基本状况不同，但我国银行业中间业务发展相对不足仍是不争的事实。过去十年中国经济的高速增长带银行乘上了“黄金十年”的发展快车，多数农信社95%以上收入来自息差，使农信社不自觉地“屏蔽”掉中间业务这块间接性收入。而这“5%以下”的业务，在过去一年里又被农村中小金融机构作为重点业务屡屡提及，频频发力。

“黄金十年”之后，农村中小金融机构为什么突然重视起了中间业务？开展中间业务的基本情况是什么？遇到了哪些困难？该如何脱困？带着这些问题，记者采访、调查了全国东中西部十多家农商行，细细剖析之后，谜底或许便能逐一解开。

先机：农信竞逐“新起点”

时代在改变。在中国经济由高速增长转为中高速增长、经济结构不断优化升级、发展动力从要素驱动和投资驱动转为创新驱动的“新常态”背景下，银行业的“黄金十年”一去不复返。从经济金融环境来看，2013年以来，利率市场化步伐不断加速，存款保险制度落地实施渐行渐近，互联网金融不断向县域和农村市场渗透，民营银行筹备、开业运营的消息接踵而来……

“一系列的改革举措，都对银行业传统的存贷业务造成了实质性的冲击，银行业务发展方式改变的内生需求由纸上谈兵走向实战了。”一位长期从事金融研究的分析人员告诉记者：“对照美国经验，自1980年起，美国政府推行了一系列金改措施，金融自由化极大刺激了银行中间业务的发展。经济金融新常态背景下，大力发展中间业务，减轻银行对息差收入的过度依赖，是银行转型发展的必经之路。”

哪些业务计入中间业务收入？2001年中国人民银行实施的《商业银行中间业务暂行规定》第三条将商业银行中间业务定义为“不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务”。随后，2002年《中国人民银行关于落实〈商业银行中间业务暂行规定〉有关问题的通知》将商业银行中间业务分为支付结算类、银行卡业务、类、保险类、承诺类、交易类、基金托管业务、咨询顾问类和其他类“九大类”。

值得注意的是，《商业银行中间业务暂行规定》已被《中国人民银行公告〔2008〕第5号》废止，后续暂无替代性文件出台。记者了解到，虽然近几年商业银行的中间业务已有了长足发展，但暂行规定对商业银行中间业务的定义及分类仍被多数商业银行沿用。

事实上，中间业务以其资本占用少、风险小、客户黏性高、收益稳定性强等突出优势，成为众多银行眼中的一块“肥肉”。

江苏省联社财务部副总经理胡晓宁向记者坦言：“农信社、农商行中间业务收入占比很低，一般只有1%～2%。”记者了解到，东部地区一些开展金融市场业务的农商行，中间业务收入占比可以达到15%，这在农信系统中已是“凤毛麟角”了。全国绝大多数地区的农商行，其中间业务收入的实际占比只有2%，甚至更低。

当然，仅靠“数据”来判定农信社中间业务的开展状况，结论可能并不完全合理。浙江乐清农商行副行长卓建宁告诉记者：“我们现在网银业务转账费、短信费、ATM跨行取款等费用全免，且免收外来务工者异地汇款手续费。因为免费，所以中间业务收入的数字看上去不太好。”记者了解到，像乐清农商行这样为银行卡等中间业务提供免费服务的农信社不在少数，江苏、福建、湖北、广东等地农商行的银行卡业务多数不收费。

湖北十堰农商行董事长朱思爽则表示：“从十堰农商行实际来看，尽管中间业务收入占比从最高峰2011年的4.4%逐年下降到目前的1.47%，但总额从3500万元逐年稳步增长到4274万元，表明中间业务与总收入增长是正相关关系。农商行应依托主业，带动中间业务发展。随着利率市场化加速、资产管理更加严格，农商行中间业务还需加力。”

由此可以判断，农信社中间业务收入占比虽少且大都处于起步阶段，但仍存在很大上升空间。新常态背景下，银行靠“存贷差”立行的经营思路得到改变，中间业务成为农信社、农商行寻找新的利润增长点的重要发力点，亦是新常态背景下农信社二次转型的新起点。

试水：东中西部大不同

记者了解到，从全国农信来看，东中西部地区农信社中间业务的拓展步伐仍然存在较大差距。中西部地区农信社开展中间业务的种类大都在结算类、类、代收代付类或银行卡业务上，其他业务品种涉足较少；东部地区农信社则向城商行、股份制银行看齐，大力开展金融市场业务、理财业务、国际业务等，将目光放得更加长远。

浙江瑞丰农商行以“区域首选零售银行”为发展战略，以金融市场业务、国际业务、银行卡业务、理财业务、代收代付业务等“五大板块”为载体，进行中间业务产品创新。截至2014年末，“五大板块”中间业务收入已达到该行收入的15.23%。同时，瑞丰农商行将资产管理业务和投行业务定位为下一阶段的重点业务。

瑞丰农商行副行长吴志良告诉记者：“瑞丰农商行发展中间业务的原则是‘有所侧重、以点带面’，逐步介入新兴中间业务，如债券承销、财务顾问、金融衍生服务，并且要有所侧重，积极参与银行间市场运作，加强同大中型商业银行及其他同业机构的合作，通过联合开发中间业务产品，为客户提供低成本、高效率的中间业务服务。”

福建惠安联社则更加注重科技的运用，加快电子银行业务的创新。2014年，惠安联社自主研发出“普惠金融信用卡管理系统”和“福农通特约商户管理系统”，系统上线后大幅减轻了营销人员的工作压力，提高了工作效率，有力支撑了银行卡业务的快速发展。截至2014年末，惠安联社电子交易占比89.65%，位居福建全省第一，全年卡利息收入4405.3万元，手续费收入979.22万元。

与东部地区“阔步前进”的气象不同，中西部地区农信社受客户需求、经营牌照、业务压力等因素的影响，开展中间业务的实践则更加“简单稳健”。

记者了解到，甘肃、陕西、内蒙古等西部地区农商行目前开办的中间业务品种主要是各类代收代付业务，包括代付各类财政惠农补贴资金、代收电费、代收交通违规处罚资金、代收代付新农合资金、城乡养老资金、工资、代收燃气费、保险、委托贷款、保管箱等业务。一些农商行虽然获得了发展理财业务的牌照，但因缺乏自身平台，多数农商行无法自主发行理财产品，只能通过代售他行理财产品满足客户理财需求。同时，越来越多的农商行开通电子银行、电话银行平台，大力发展电子银行业务和银行卡业务。

当然，西部地区也不会例外。2014年，新疆天山农商行抓住与广汇集团合作的契机，取得了独家销售CBA赛季球票的业务资格，创新推出了独具特色的中间业务品种。此外，天山农商行推出了具有透支功能的公务贷记卡。同时，结合当前“一带一路”对新疆特色产业的支持，天山农商行正在着手为企业间产品交易提供资金监管服务。

暗礁：深度涉水难点重重

勇敢的“试水”之后，农信社清醒地认识到，发展中间业务，不能一上来就“扎猛子”，而是要做好“被呛水”的准备。

中间业务是农信社的业务蓝海，但看似平静的海面下，却深藏着许多“暗礁”。

记者采访、梳理后发现，农信社的中间业务发展主要面临外部压力和内部困难两大障碍。

“我能够明显感受到农商行开展中间业务的外部压力非常大”，湖南长沙开福农商行副行长朱成报告诉记者。在朱成报看来，农商行发展中间业务的市场压力至少有四点：其一，普遍面临品牌问题。农商行开出的保函和承兑汇票，有些客户不认可，以至于开出后又造成退票等麻烦。其二，来自地方性歧视政策的压力。如当地债券、发行业务的开展，农商行被拒之门外。其三，来自同业竞争的压力。很多机构明确表示同等条件下他们倾向于与国开行开展业务。其四，农村消费水平相对较低，农商行花大气力开发的产品，常常因价格高而无人问津。

朱成报副行长的观点引起了农商行高管的共鸣。品牌信誉、牌照限制、同业竞争、地方消费水平等外部因素给农商行深度涉水中间业务带来了很大阻力。

另一个“制约点”来自于农商行内部。记者了解到，人才培养、产品创新、信息系统、营销与组织体系建设是农商行行长们最为“头疼”的内部困难。

江苏射阳农商行董事长藏正志坦言：“业务全面、技术娴熟、理财知识全面的中间业务复合型人才严重匮乏。”据了解，中间业务的发展需要大批知识全面、实践经验丰富的专业人才，既要懂技术，又要会管理。然而，农商行的管理层及具体操作员工整体素质偏低，部分偏远地区从业人员知识结构老化、创新意识淡薄、开拓能力欠缺。

人才缺失直接制约了农信社的中间业务产品创新能力。陕西旬阳农商行董事长刘连根告诉记者：“在多达上千种的中间业务品种里，旬阳农商行开办的中间业务品种仅有几十种，且大多是传统的业务，开办的中间业务品种单调且缺乏特色，客户选择余地小。利用经济财务、市场信息技术进行的相关法律咨询和企业顾问等业务更是欠缺，特别是代客理财和代销债券等还是空白。”

科技信息系统建设滞后则是农商行的又一“硬伤”，直接导致产品创新“仅仅是想法而已”。山东某农商行董事长向记者表示：“现阶段，我们深感农商行IT支持乏力，不论是在中间业务产品创新，还是在普通的支付结算业务上，农商行均缺乏相关的管理支持系统。”

此外，在记者采访、调查的十多家农商行中，各行中间业务都分散在各个部门，均未成立专门的中间业务部，农信社中间业务营销与组织建设不完善。以浙江乐清农商行为例，该行中间业务主要归电子银行部、金融同业部、业务管理部等共同管理，没有建立一个专职的管理机构，未对中间业务的开发、运行、风控进行全流程管理，中间业务发展也缺乏长期规划。而建行等国有商业银行和股份制银行大都成立了专门的“中间业务部”，集中开展中间业务的产品推广与营销。

扬帆：大平台与小法人齐发力

正是看到了单个法人机构弄潮中间业务“蓝海”的重重困难，多数省联社发挥其人才积聚的优势，开始建设产品研发和科技支撑平台，为“小舢板”提供业务起航的基地。

以福建省联社为例，他们专门成立中间业务项目组，将中间业务分为四条业务主线，为基层农商行开展中间业务搭建“四大平台”：其一，构建业务平台，夯实代收代付基础；其二，运用互联网思维，拓宽新型业务范围；其三，推进省财政一体化工作，发展财税库业务；其四，加强全省产品创新，扩大理财规模。

亚联咨询管理公司总裁孙军认为：省联社可以在四个方面为成员行社提供中间业务发展支撑。一是加快发展中间业务所需的IT系统建设，特别是新兴手机银行、直销银行等虚拟渠道建设；二是牵头业务模式和产品创新，加强人才培训；三是搭建“三农”、中小企业、个人投融资平台，通过平台满足一些不符合农村中小金融机构放贷要求的客户融资需求，吸引本地或跨区域的投资人投资；四是建设区域投行业务指导中心，对于成员行社的一些相对优质的大中型企业融资需求，成员行社可委托给省联社投行业务指导中心设计融资方案，并在全国范围的成员行社间筹集资金。

此外，由于长期扎根农村，作为独立法人的农信社在客户资源、机构网点、政策扶持和决策链条等方面具备开展中间业务的“先天优势”。

就农商行“小法人”自身而言，中国社科院金融研究所银行研究室主任曾刚告诉记者：“中间业务收入占比的高低与银行业务范围大小有关，而不同银行中间业务的开展重点取决于不同银行的自身定位，不能一概而论。”

曾刚认为：对于经济发达地区规模比较大的农商行，面对的市场竞争激烈，中间业务产品创新应注重向多元化、电子化方向发展，如财富管理、金融市场交易以及投资银行业务等。而对于中西部地区规模相对较小的农村金融机构，则不宜一味求新求快，要从目标客户的需求特征出发，在相对传统的业务上做深做透，提高透明度。

江苏江南农商行独董乐宜仁亦表示：农商行发展中间业务，应该走一条不同于大型银行、股份制银行的道路，以业务为主的方向应该是农商行发展中间业务现实的路径选择。

浙江乐清农商行董事长高剑飞提出农商行开展中间业务的“五大策略”：其一，明确经营定位，探索开发一揽子综合金融服务方案；其二，推进中间业务精细化管理，成立专职部门或明确牵头部门负责中间业务发展战略规划与日常管理、服务、协调等工作；其三，大力发展电子银行业务，推进中间业务联合开发，逐步将所有本地特色中间业务迁移到自助设备、手机银行和网银上交易；其四，加快产品创新，主动对接新型城镇规划，推出资金监管账户、现金池托管、交易保证金、保函等增信式的信用中介产品，发展电商线下融资服务。其五，加快建设数据仓库，依托科技支撑，充分挖掘和综合利用“数据海洋”的潜在价值。

一个在农村中小金融机构收入占比仅为2%的业务，在银行新常态催生的新需求中，正在被寄托着重要增长极的厚望。一项曾经被边缘化的业务，在利率市场化的“压榨”下，正在被定义为农信盈利新引擎。农信社迈入中间业务“蓝海”的航船已然驶出，披荆斩棘，风雨无阻。