关于神华铁路货车运输分公司实现零库存储备的实践与思考

【摘要】零库存已成为国际通行的物资管理先进模式，文章介绍了中国神华货车运输分公司运用的“零库存”管理方式的背景、方法、实施后的具体情况与成效，总结了有益经验。

【关键词】运输 物资管理 零库存

零库存起源于20世纪60年代的日本企业，现已成为国际通行的物资管理先进模式。作为一种非常有效的物流管理策略，零库存通过把库存量控制到最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，能有效降低生产企业成本，提高产品质量和产品核心竞争力。

由于近几年来，中国神华货车运输分公司的自备车在逐年增加，每年花费的维修费比较巨大，所以，公司迫切的需要找出一条新路子，为了降低库存资金的占用量，加快资金周转，同时具有更灵活的调配性，满足日益发展的车辆运行标准。经公司决策层研究决定，运用当前现今的“零库存”管理方式，在车辆段推行“零库存”管理，以减少库存资金的占用量，节约流动资金的使用，加速资金周转，降低库存成本，加强物资管理，保证企业生产的管理新路子。

一、神华货车运输分公司研究零库存管理理论与实践的目的和意义

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

在市场竞争日益激烈的今天，在中国以GDP每年10%以上的速度快速增长的过程中，神华集团作为一个中国能源综合性企业并成为在国内外均有上市的大型企业，在资金使用上，并非困难。但近几年，随着神华煤炭产量和运量的大幅度提高，对神华货车运输分公司加强零库存管理、降低运营成本、提高经济效益提出了更高的要求。在经济全球一体化和市场竞争越来越严峻的形势下，通过加强库存管理，最大限度的降低运营成本，提高企业的核心竞争力，已经成为绝大多数企业的共识。神华铁路货车运输分公司由于具有自备车辆的管理权，所属的昌泰公司及神木北车辆段具有车辆维修的资质，每年在所属的站修所、车辆段都有大量的物资消耗，自2005年以来，随着公司不断的发展壮大，运输需求的飞速增加，公司的自备车辆也在不断的新增买进，有过去的几千辆车一路发展为24876辆自备车，而且这个数字还在增加，在这庞大的自备车拥有量的数据背后，意味着每年要进行上万辆车的维修与维护，这其中有正常的维护还有非正常的、突发的或较为集中的维修及随着铁道部的的最新行业标准所进行大量的零配件更换工作，这其中所花费的人力物力是难以想象的，就单拿神木北车辆段来说，从2005年，年生产任务为4500辆段修车，2000辆辅修车。物资科总库存2774种，库存资金达到了507万元，日均消耗80余万元，资金流动周期达到了36天，严重影响了流动资金周转。到了2007年，这一系列的数据直线上升，全年更换的配件数近70万件，物资消耗数达到1.87亿，预计2008年将达到3.9亿，如果按原来的库存管理方式，先买进一批零配件，不但需要大量的空间去存放，还需要占用大笔资金，同时所购买的零配件一旦遇到更新换代的问题时，就难以应变了。所以，公司为了降低库存资金的占用量，加快资金周转，同时具有更灵活的调配性，满足日益发展的车辆运行标准，经公司决策层研究决定，在车辆段推行“零库存”管理，学习当前成功的零库存管理方法与理念，以减少库存资金的占用量，节约流动资金的使用，加速资金周转，降低库存成本，探索出一条既能节约资金，又能加强物资管理，保证企业生产管理的新路子。

二、我公司零库存管理采取的方法

神木北车辆段地处陕西内蒙交界处的一个名叫下石拉沟村的小山沟内。由于地理位置偏远，距最近的大中城市包头市还有240公里，交通极为不便，给物资运输造成了极大的困难。加上物资消耗的不规律，有时存在突发的并较为集中的配件故障，需要集中在一段时间内更换大量的零部件，所以在保证物资供应及时的前提下，实现真正意义上的“零库存”确实存在很多困难，针对这种情况，我公司及时采取措施，努力解决保障供应与零库存之间的矛盾，主要采取了以下几点方法：

1.采用水龙头方式

主要是由供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当企业有需要时，打开“水龙头”，所需的材料就像水一样，源源不断地流出，随开随流，随关随停。这种方式即与供应方达成协议，将其提供的物资先存入我们的物料仓库。我公司可以随时提出使用要求，采取需要多少就拿多少使用的方式，月底根据物资的实际消耗量与供货商结账。也就是说供货商以自己的库存资金和有效供应系统承担即时供应的责任，从而降低我们的流动资金占用率，实现了账面上的“零库存”。使需求企业实现最低库存成本费用。此种方式需要企业与材料供应商之间建立自动订货和自动配货系统，实行供需信息适时传递。这种零库存管理方式适用于我公司的实际情况，有利于盘活存量资金，减少资金占用的比例，满足公司的发展需求。

2.提高需求准确度从而缩短物资计划周期

我公司车辆车型比较单一，全部都是敞车，以C64K、C70A为主，运载的货物品种单一，全部都是煤，运行环境也比较固定，因此，造成的车辆配件磨损规律也比较容易掌握。我们在加强修前预检、总结物资消耗规律上狠下功夫，近几年来在统计方面也做出了大量工作，使得物资需求计划的准确度不断提高。从而不断缩短物资计划周期，逐步减少库存种类及数量。

3.为确保物资质量加强物资控制

依靠ISO9001质量管理体系，加强对物资采购环节的控制，确保物资质量，杜绝因采购物资的质量问题而影响正常生产工作。我公司车辆段2001年10月就通过了ISO9001质量管理体系的认证，物资采购工作一直严格按照《物资采购控制程序》执行，采取公司统一招标的方式采购物资。并定期对供方进行评价，要求供方提供的配件、原材料等都必须通过铁道部资质认证，有铁道部颁发的生产许可证，从而保证了物资质量。

4.合理的采购方式

我公司物资采购方式以集中招标的采购方式为主，金额占总采购金额的99% ~99.5%，主要是车辆配件。同时，以竞争性谈判采购方式为辅，金额占总采购金额的0.5%~1%，主要是单一供应渠道的机电设备配件及专用工具。

5.准确掌握生产量与需求量的关系

2006年我公司车辆段的年生产任务为段修4500辆、辅修8000辆，库存物资种类1323种，全年采购物资3221.9万元，全年日均消耗物资11.85万元，全年平均资金周转天数为10.7天，年底库存占用流动资金35.9万元。2007年我公司车辆段的年生产任务为段修6500辆，库存物资种类1628种，全年采购物资1.87亿元，全年日均消耗物资51.23万元，全年平均资金周转天数为0.6天，年底库存占用流动资金28.5万元。

经过两年多的摸索和实践，到2008年我公司车辆段的年生产任务为段修8000辆、转向架改造5000辆、厂修2000辆，库存物资种类1853种，2008年第一批段修配件招标采购物资41966.6万元，2008年1~4月份日均消耗物资54.49万元，平均资金周转天数为0.5天，库存占用流动资金只有26万元，零库存管理成效显著。

图2 05～07年库存资金占用金额(万元)三、我公司实施零库存管理的具体情况

我公司在实施零库存管理中，全面加强物资采购招投标管理工作，确保零库存管理的顺利实施。公司建立健全招投标领导组织机构，成立了由总经理为组长的招投标领导小组，下设招投标办公室，负责实施招投标整个流程的运作和管理。通过建立完善招投标制度，规范招投标流程，加强对物资采购的监督检查，既有效地降低了采购成本，保证了产品质量，为实施零库存管理创造了前提条件。通过加强招投标管理，也有利于供应商队伍的选择和长期战略合作伙伴关系的建立。

同时，结合公司生产经营实际，建立完善的物资零库存管理体系。公司所需物资实行年度统一招标，进行集中采购，创建

一、二两级虚拟仓库和第三级实物仓库。年度采购的全部物资作为一级仓库，在神铁昌泰公司和神木北车辆段设立两个二级仓库，在神铁昌泰公司和神木北车辆段所属的各生产部门的仓库设立三级仓库。配件实物仅在第三级仓库存放。采用三级库房管理后，配件的接收、消耗、统计等一系列环节均在第三级仓库中实施，形成了配件在各个第三级仓库的分点存放和分存管理。同时，针对进入第三级仓库的材料品种繁多、数量不一的情况，在第三级仓库中又设立了直销库存和加修料库进行分类管理，在每个配件存放的作业点配置一名材料员，对材料进行全程控制。三级虚拟仓库的建立，顺畅了物资供应的渠道和管理流程，保证了配件的宏观调控和及时调配。

针对实物管理全部在第三级仓库进行，重点加强对第三级仓库的零库存管理工作。(1)把好入库质量关。严格按照合同要求，对入库物资进行质量检验和数量清点，确保入库物资数量和质量。(2)加强仓储管理。制定《物资仓储管理细则》，对防潮、防腐、防锈蚀、码放等各个仓储环节作出详尽规定。通过完善仓储设施，加强物资规范管理，保证了库存物资的质量稳定，避免了由于库存物资受损而引起与供应商的纠纷，提高了企业在供应商中的信誉度。(3)加强出库管理。仓库保管人员与供应商共同进行出入库核对和物资盘点，坚持做到日清、月结、季盘点，取得数据的真实性。(4)加强加修和报废管理。在物资从出库到结算的过程中，部分配件将面临加修和报废。需要加修的配件直接进入加修库，回送供应商进行加修，不符合加修条件的配件进行报废处理。加修和报废配件的确认，由公司与供应商共同负责进行。(5)做好结算工作。由于材料使用方式不同，结算办法也有所区别。直销材料在结算时确认消耗后，立即与供应商签认作为结算依据。加修再使用的配件按照加修价格结算。质保期内可追朔配件的结算由第三级仓库上报第二级仓库，对前次检修单位或配件制造单位提出追朔要求，出库配件的费用由相关质保单位以实物更换或货币支付形式进行。(6)加强库存物资调拨管理。由于各生产部门车辆状况和检修量不同，第三级仓库之间物资经常需要调拨。遇到库存报警的情况时，采取配件调拨和急配两种方法来解决。少量配件的调拨，一般从相邻作业点调拨；批量需要时，立即与供应商取得联系，以得到及时供应，保障生产急需。此外，由于其它原因更换下车的配件，经验收合格后，作为可用配件调拨到同级仓库以备再用。(7)做好交旧领新的工作。制定《交旧领新管理制度》，规定领用新配件必须交回废旧配件，避免了配件的浪费。(8)采用U8管理系统，借助于先进的信息化手段，实施库存物资计算机运程管理，畅通三级仓库的信息联系渠道，提高了物资管理效率。

四、实行零库存管理的成效

公司在实施了零库存管理之后，目前已经有些成效。一是节约了大量的流动资金。以第一级仓库为例，按照传统物资管理模式测算，库存金额应接近6000万元，目前，在零库存模式下占用资金为零。二是减轻了管理压力。通过实施零库存管理，大大减少了材料仓储投入、配送组织环节、材料运输风险、人力资源配置等管理上的压力。三是规避了风险。在传统模式下，由于工艺的提高造成产品的升级换代，会导致库存物资的报废损失。现在由于采用零库存管理，将库存风险转移到供应商，所以到目前为止虽然经历了数十种配件的升级换代，但没给公司造成任何风险和损失。比如闸瓦仓储上限最高为4万块，总价值约为144万元，接到禁用通知后公司立即停用并返还供应商，避免了损失。近几年来，公司通过实施零库存累计规避资金风险高达1000余万元。四是提高了供应商做好物资供应工作的积极性。在零库存管理模式下，供应商会想方设法提高产品质量和服务质量，以增强自身竞争力，避免被淘汰出局。这样既保证了产品质量，又形成了竞争环境。

五、下一步设想

零库存给铁路货车公司带来的效益是显而易见，但通过这几年的实践我们也遇到一些问题。需要我们今后要认真总结经验教训，充分借鉴国内外先进管理经验。(1)要加强计划管理，认真研究和掌握车辆检修的现实状况，结合车辆的运行周转做好库存计划管理工作，统筹安排三级仓库的运营。(2)要加强对物资远程调拨的能力，降低因库房分散造成对物资调配的影响。(3)要加快对物资管理的信息化建设，充分利用信息化手段，努力提高物资管理的工作效率和质量。目前已开始筹建物资储备信息管理系统平台，对零库存实行网络库存管理，其功能是让各生产配件厂家(供应商)，通过网络运程清楚了解本单位库存情况车辆段生产计划中配件需求情况及经过授权了解其他厂家同型号规格配件库存情况，以达到及时供货的目的。该系统的另一个功能是对车辆段智能物资仓库，全部实行微机化管理，对入库、出库、库存差、库存时间等有清晰的记录，取送料由计算机控制，机械手完成。这部分工作基本完成，目前正在试运行中。四，是要进一步加强对供应商的培养和管理，提高竞争性，逐步建立战略合作伙伴关系。总之，零库存是企业综合管理实力的体现，也将是我们今后物资管理坚持的一个方向。

(作者单位：中国神华铁路货车运输分公司)