“混编部队”

今年2月的一天，沃尔沃汽车（以下简称沃尔沃）中国区董事长沈晖在三亚西南端附近的南海上正驾驶一艘无动力帆船，当海风把帆船推进到时速100公里时，他开始转弯，享受扑面而来的海浪，船身倾斜到了74度角，看上去几乎与海面垂直。当时沃尔沃全球董事长李书福和CEO斯蒂芬・雅各布（Stefan Jacoby）也在这艘船上，同行的一名高管忍不住尖叫起来。

这是高管们在沃尔沃帆船赛三亚站期间的一项体验活动。Freeman―沈晖的英文名字―很是能展现他在海上航行时激情四射的状态。

其他时候，沈晖在上海市区外30公里的嘉定―这里是沃尔沃中国总部及研发中心所在地―驾驶着一艘更大的“船”，其最近的一个目标是在2013年开发出主要针对中国市场的新车型，在成都新工厂投产。

如果说管理一家汽车公司与驾驶帆船有什么相似之处的话，帆船比赛中常见的情况是水手们来自不同的国家，有不同的文化背景，甚至操着不同的语言，靠单词、肢体语言和重复训练达成默契配合。沃尔沃新组建的中国研发团队也需要解决类似的问题。

老兵加菜鸟的混编部队既充满希望又存在不确定性。沃尔沃在中国的200多人研发团队平均年龄只有二十多岁，其中有1/4是从沃尔沃瑞典总部哥德堡和海外其他地区派来的工程师。从去年1月份筹建开始，他们需要建立完整的研发队伍，添置设备，找到与外籍工程师和哥德堡总部协同工作的有效方式，最终确保新车型按期。两年时间对于完成这些工作来说非常紧迫。

现在沃尔沃的新车型已经进入到样车测试和修改阶段，这个过程容易出现不确定性。过去十年，汽车开发在计算机的帮助下时间缩短，也节省了不少实测成本，与此同时汽车公司对开发质量的要求也更高。在交到工厂手里时，他们力求做到设计上完美无缺。但实际工作中没有任何一个项目可以在设计应该完成的时候彻底“落笔”―Pencil Down，总是会出现一些偏差，需要对设计缺陷做一些修补工作。大众集团监事会主席费迪南德・皮耶希当年负责大众和奥迪研发工作时，曾被这样的补救工作拖累得有苦难言。

沃尔沃中国研发中心推行一套叫做“Match Pair”（配对）的管理措施，来确保不会遇到皮耶希当年的困惑。具体做法是，总监以上的职位都由一名总部派来的人与中国人一起担任，这样可以最大限度地利用总部的研发资源。

总部派驻过来的45名工程师，加上美国、加拿大和欧洲其他地区过来的八九名工程师至少要在中国工作两年。总部不是把不想要的人派到中国来，而是把最合适的人给沈峰。沃尔沃中国研发副总裁沈峰认为在起步阶段这样做帮助非常大，等中国研发团队成熟起来，Match Pair就会慢慢退出。

当然这也会产生一些问题，比如当领导出现意见分歧时，下属们会不知所措。

“夫妻之间的很多相处原则都可以用到Match Pair的两个人身上，互相信任，各取所长。”沈峰对《第一财经周刊》说，“我们当然也会有意见分歧，但对着外面和下属，我和我的搭档表现得就像双胞胎一样。”

中国工程师的学习热情令人印象深刻，但倪博（Lars Nyborg）有时不得不让他们慢下来。他是与沈峰搭档的另一个中国研发副总裁。“开发汽车是个复杂的过程，不可能一下子就学会。”他说“一下子”的时候打了个响指。这些知识是沃尔沃在过去85年中积累下来的。

倪博是瑞典人，大学毕业后直接进入沃尔沃工作，作为工程师为公司效力了32年，中间还有一段时间负责领导福特在澳大利亚的研发中心，工作经历丰富。

连他都承认这是个特殊的混编团队，但很有必要。中国团队年轻，缺乏经验，可以通过外籍工程师了解沃尔沃的管理风格，学习研发流程；反过来，外籍工程师可以更好地把中国文化融入到沃尔沃的汽车中。

两种文化差异有多大，沈峰和倪博各有一个故事来说 明。沈峰跟妻子去新疆旅行，恰好一名瑞典工程师也去了，前者跟着旅行团逛遍了景点，后者则请了一个向导背上帐篷去沙漠和戈壁。这让沈峰明白为何瑞典盛产探险家。

倪博注意到的是工作方式。中国人喜欢设定一个截止日期，在此之前怎样实现非常灵活，瑞典人会设定周密计划，在每个阶段进行总结，只有严格按计划行事才会让他们安心。

正因为如此，沈晖从造价上亿元的帆船上走下来后说，管理汽车公司与帆船比赛之间的确有一些共通之处。

赛场上的许多精神都可以跟汽车业互相借鉴，例如享受过程、团队合作，但一个差别就决定了这两件事的性质截然不同，前者允许失败，而后者则通常不会考虑这个选项。汽车公司因为某款产品开发延误或失败而遭受多年损失的例子并不少见，最著名的一个就是福特在1970年代错过开发小型车机会，市场份额被本田和丰田迅速吞食。

沃尔沃经不起这样的失败。这家公司过去几年经历起起伏伏，去年它在全球取得了不错的成绩，销量超过雷克萨斯成为豪华车市场第二梯队的领军企业，重新开始盈利。但这只是这家公司被吉利收购后的热身运动，其全球销量还没有恢复到历史最高点，同时董事会和新任CEO雅各布一上任便提出了一个更有挑战性的目标：到2020年实现全球销量翻倍至80万辆。

“在这个计划中，最主要的驱动力量就是中国。”雅各布对《第一财经周刊》说。

空口无凭。沈晖每年要去沃尔沃总部哥德堡开六次董事会，每次开8个小时。收购后的第一次董事会，他们在中国议题上足足花了两个小时，而中国目前的销量只有沃尔沃全球销量的1/10。

这是在董事会还有很多其他紧要问题要解决的情况下发生的。雅各布在2010年就任后很快发现，沃尔沃在各个方面都需要改善。这家公司在福特的控股下受到诸多限制，从美国派到欧洲的经理人又不愿意真正承担起责任，任由这家公司在激进的工程师文化下不断开发出不够符合市场需求的汽车，汽车业对这种做法有一个专门的说法，叫“Engineering for engineer”。

雅各布对中层管理人员进行了调整，从他原来任职的大众和其他汽车公司挖来一些务实又敢于承担责任的部门经理，最近加入这个团队的是前斯柯达设计总监Thomas Ingenlath，他还曾担任过大众设计负责人。

沃尔沃必须对中国业务进行大刀阔斧的调整，中国要在2016年为沃尔沃承担20万辆的销量，成为其第二本土市场，而去年只有4.7万辆。

2010年8月2日并购交割完成当晚，新上任的董事们凑到一起讨论了一些法律细节，紧接着在10月份召开的第一次正式董事会上，他们便开始制定中国战略。在持续了一整天的会议上，董事们讨论了中国市场的目标，如何建立研发团队及推进本地生产。他们至少在一件事上达成了一致：加快中国业务发展需要建立高水准的工厂，制造一流的产品，同时还要快速拓展经销商网络。

这一切还是要从研发开始。沈晖每周会跟研发部门副总裁开会，了解最新进展，当遇到棘手问题时，沈晖也会通过大项目管理办公室介入到具体事务中。这个办公室归沈晖直接领导，这样他就知道自己何时需要在什么事情上插手。

让混编团队高效运转是一回事，迅速招聘到足够多的工程师建立团队又是另外一回事。零部件供应商和汽车制造商发现在中国很难招聘到一流的本土工程师，更不用说沃尔沃还需要很多。

沈峰首先得招聘上百名工程师，对他们进行培训，让他们了解沃尔沃的研发流程和企业文化，然后再把这些人分配到本土供应商管理、外观设计、样车试制与测试等岗位。沈峰手下现在有170名中国工程师，大部分在其他汽车公司有工作经验，也有一些是大学毕业生。毕业生通常需要花一两年培训，但沈峰没有那么多时间。从去年1月份研发中心成立到现在，每个月都有新人加入，沈峰形容“像潮水一般涌入”，最多的一个月有45名工程师入职。就在董事会商定中国战略的时候，整个沃尔沃中国总部也才只有几十个人，现在这个数字是一千人。

沃尔沃中国研发中心的数据库与总部相连，这里的工程师可以直接调用总部的数据和经验，汽车业人士喜欢称之为Know－How，属于每家公司的最核心机密。跨国公司在国内设立的研发中心大多从事一些工作，无法获得总部的核心数据，能够做到完全不设防，是因为沃尔沃在中国的合作伙伴吉利集团也是其实际控制人。任何跨国公司都不会对其合资伙伴如此开放，沃尔沃的工程师大部分是从福特、大众这样的跨国汽车公司跳槽过来，去总部接受培训后他们对此深有体会。在中国，恐怕只有上汽与通用合资的泛亚汽车技术中心在某些产品开发项目上能获得同样的待遇。

即便具备这样的优势，快速弥补年轻工程师缺乏经验的问题仍然是个挑战。沃尔沃差不多把一半的中国研发中心员工派到过哥德堡接受培训，短的一两个星期，长的三四个月。在中国，没有一家汽车公司有这么高的工程师外派比例，这其中当然有成本的考虑，但主要还是他们没有承担完整开发一款新车型的重任，总部不会允许这样做。

有经验的工程师也要学习很多东西才能胜任在沃尔沃的工作。零部件的设计工程师是研发过程中的一个重要角色，相当于一个零部件的CEO，从设计、成本、质量到管理生产，这一零部件的供应商都由他来负责，当汽车在生产线上完成组装时，他有资格指着某一部分说这是我做出来的。沈峰手下人手不多，再加上发动机、底盘不需要从头开始设计，同比设计工程师必须根据零部件的复杂程度一人负责两个到三个项目。

招聘工程师还不是最难的，国内现在最缺少产品规划人员，因为这里盛行逆向开发或从总部拿来产品进行本土化，很少有从头至尾全新开发的项目。原来沃尔沃是否向市场推出一款新车型往往由工程师说了算，现在沃尔沃把产品规划部从研发部门下面独立出来，一个由工程师、销售和市场调研人员组成的团队负责对产品把关。

消费者所看到的新车型，其开发的复杂程度对汽车公司来说会有很大差别。沃尔沃用数字1至6区分底盘、车身内饰和动力系统的新旧程度，这些是汽车最重要的组成部分。如果一款车在这三个部分都使用了全新设计，这个项目就会被打上666的标签。汽车公司很少会开发这种全新产品，往往是在已有的研发基础上进行大大小小的改进，每家公司的区分方式也不一样，福特会用数字和字母组成的编号来代表车型变化。

沈峰领导开发的两款产品主要延用过去的底盘和动力系统，但内饰和车身是全新的，这会省去大量工程验证工作，但是在开发流程上耗掉的时间还是一样的。

有了团队之后，接下来就是如何让这台机器顺畅运转了。坐在位于上海嘉定区的办公室内，沃尔沃中国研发副总裁倪博（Lars Nyborg）开始讲述他的管理之道：“纯粹的工程学是国际化的，任何两个国家、两种文化之间都有差异，对于跨国汽车公司来说，这种差异本身就是普遍存在的。”

这种观点倒是合乎情理，但保证研发团队高效运转需要具体的行动。首先语言障碍对于双方来说都是客观存在的，只要进了办公室大楼，英语就成为第一语言，在生活中，外籍工程师又需要一点汉语应急。倪博发现中国工程师因为英语不熟练而怯于在会议上提出看法，经理们就没有这个问题，他们都有海外工作经历。

倪博半开玩笑说，他和沈峰之间是7×24式地交流，也就是随时随地。他们每个月都要去一次哥德堡总部。他们会毫无顾忌地在深夜给对方打电话。倪博周末会带上妻子去沈峰家里，当他们在电脑和投影仪上处理工作的时候，两位妻子就在一旁聊聊家常，然后一起吃个家庭晚餐。沈峰有时还会带倪博去当地人常去的餐馆品尝上海小吃；到瑞典出差的时候，倪博会带他去吃生牛肉。

细节上的问题还有很多。习惯上，瑞典工程师愿意跟倪博沟通，中国工程师会去找沈峰。没人希望看到这种情况发生。于是，在沃尔沃内部的汇报关系表上，所有瑞典工程师被特意安排在沈峰名下，中国工程师则需要向倪博汇报。有时候倪博会示意瑞典工程师不要说得太多，让中国工程师多发表看法。

完全陌生的同事熟悉起来也需要一个过程。在办公室之外了解你的同事，对工作帮助很大，这一点恐怕在任何行业都适用。中国工程师到总部除了学习汽车开发知识，还有个重要任务，就是与总部的对接同事熟悉起来，这样当他们需要帮助时才知道找谁。

“离开办公室，你的另一面就会展现出来。人跟人互相了解需要在工作环境之外。”沈峰说。

去年沃尔沃组织工程师参加拓展训练，一个游戏需要每组人用最少的报纸和胶带，在最短时间内做出一个履带，然后人站在里面让履带滚动，在不破损的情况下比谁速度快。这个游戏需要平衡成本（用多少报纸）、开发周期（用时）和可靠性（履带是否结实），跟制造汽车很像。

沃尔沃中国管理层达成了默契―当官的不许跳出来，让一线工程师多多展示。结果有的人表现出了组织能力，有的人颇具领导风范。

在汽车业，沃尔沃是个小公司，去年销量还不到通用的1/20，因此他们不必像后者那样设置各种各样的管理委员会来推动事情发展。扁平化组织结构和开放轻松的办公室文化从哥德堡总部被带到了中国，沃尔沃人称之为Volvoish―沃尔沃精神。在这种环境下，员工不能只是坐等老板的吩咐，每个人都要发挥作用，提供想法和解决方案。“如果你能适应这种文化，头衔就不那么重要了。”倪博说。

不过中国人比较难摆脱等级观念。他和沈峰偶然找到了很好的解决办法，比如选一些中国基层员工召开跨层级会议，了解他们关注什么，对职业发展有何想法。选择有时是随机的，有时会有主题，可能全是新入职员工，或者全是设计师。讨论在很小的范围内随意展开，每次大概10个人。

第一次会议是在去年6月，当时倪博刚到中国两个月，开始气氛有些尴尬，倪博不得不说几个笑话来打破僵局，结束的时候他说：“哇，开眼界了。”于是这种做法被保持至今。

双方的合作到目前为止似乎都没出什么问题。新车型设计进度与计划相符，一年以来还没有外籍工程师要求离开，他们已经习惯去附近找大排档吃饭，不过他们从中国同事那里搞清楚地沟油是怎么回事，还有拉肚子的原因后，就不怎么去了。

不过当出现意见分歧时，真正考验他们的时刻才算到了。管理层之间，不同部门之间，中国总部与哥德堡之间都会出现这种情况，沈峰和倪博除了定期检查项目进展，还得在这方面花精力。沈晖也是一样。

在花多长时间建立中国研发中心问题上，中国管理层希望两三年就全部搞定，董事会认为需要花10年时间。沈晖打算一上来就购置齐所有测试设备，总部认为在上海置办哥德堡已有的设备是浪费。最后他们采取了折衷办法，5年建完中国研发中心，先购置一部分测试设备，有些工作可以拿回总部或外包。

“双方对时间的理解不同。国外的三年就相当于中国的三个月，在中国容易受速度的驱动。”沈峰说。瑞典高层来访问的时候曾问，中国一个经理的工作经验是多少年？沈说平均5年，快一点的3年。对方反问你确定吗―在瑞典没有10年是当不上经理的。

沃尔沃内部还在C30电动车项目上费了不少口舌。主要是成本问题，各部门都有不同想法，财务部门认为没必要做，研发部愿意投入一部分精力，但还得考虑投进去的资源能否收回。公关及营销部门是最赞成的，电动车不赚钱，但在宣传品牌时绝对是块招牌，最终他们如愿以偿。

一张被镶在镜框里的纸或许可以揭示他们是如何在分歧中达成共识的。

镜框摆在上海每位中国副总裁的办公室里，16位副总裁组成中国管理执行委员会，他们都在这张印有公司基本规则的纸上签名，其中一条是：以得体的方式表达自己的看法，不争吵，不拍桌子，尊重其他执委会成员的职责与专业。可以相信，这些规则在哥德堡也同样有效。

“我们不用每次都观点一致。我跟沈晖和总部都能很开放地沟通，没有让我欲言又止的障碍。我相信峰也是一样的感受。”倪博说，“当然，沈晖是我老板，他有最终决定权。”

回到哥德堡，李书福领衔的董事会到底在期待中国带给沃尔沃怎样的变化？在三亚鹿回头海边的一个小型会所里，雅各布说：“沃尔沃要变得更豪华，保持盈利，最终重回豪华车品牌一线行列。”他说这番话时表情严肃。

李书福在收购完成后很快组建了一个高效的董事会，雅各布找到了一个强有力的管理团队，沃尔沃在他们的领导下学习如何在没有大集团的庇护下独立运转。雅各布认为到现在为止他们干得还不错，沃尔沃在各方面都得到了很大提升，品牌战略，技术战略和中国战略都变得清晰起来。

中国绝不仅仅是沃尔沃销售汽车的一个市场，还是这些战略的组成部分，在研发上会对哥德堡形成补充。沃尔沃在中国投资巨大，对短期的财务报表会产生不利影响，但雅各布相信投资方向是正确的，“长远来讲会给我们带来更大的收益”。

除了开发两款本地产新车型，中国研发中心正在担负开发下一代小型发动机的重任。中国需求让沃尔沃下定决心开发更大的豪华车，美国和亚洲其他地区如果喜欢中国开发的新车型，公司就会考虑以出口方式进行销售。未来，中国很可能从沃尔沃第三大市场变成最大的市场，超越美国和瑞典。

下一代C30电动车也由中国研发中心负责。去年1月份，沈晖与其他高管从全球各地赶到北极对C30电动车进行测试，他们找来市面上能买到的所有其他品牌电动车，零下30多度的环境对电池造成的影响比内燃机更严重，结果C30在点火启动的稳定性方面略胜一筹。

摆在沃尔沃面前的一个简单事实是，如果到明年的时候他们在中国干得还不赖，那么在重回全球豪华车一线阵营的道路上，就算是有了一个好的开头。