OPEN西服,该不该去俄罗斯

2003年7月的一个上午，OPEN服饰有限公司正在召开高层会议。

他们正在进行一个重大的抉择，那就是是否挥师俄罗斯，打造OPEN品牌。

窗外阳光灿烂，室内却烟雾弥漫。总经理黄文彬的面孔在袅袅的烟雾之后，显得很阴郁。

品牌的一厢情愿

这时，市场部经理黄文平（黄文彬的亲兄弟）正在发言，分析OPEN西服的现状。

“我们OPEN公司成立于1993年，由于当时东欧市场需求一直处于饥渴状态，公司销售状态是芝麻开花。2002年以后，东欧市场竞争愈加惨烈，销售额非常不稳定，需求量放大时往往无法及时供货，于是不得不找外协厂加工救急。从2003年大约与8个外协厂断断续续地存在着合作。

由于企业主要依赖于OEM订单生产，生产规模有了很大的扩张，但销售渠道单一。因为没有自建终端的支持，所以近些年销量一直没有太大的进步。

因此，自建终端，品牌运作已经如箭在弦上了。”

小黄经理年轻气盛，说话滔滔不绝，听得众人连连点头。

他继续发言：“我认为OPEN品牌运作急需解决三大问题：

一是质量与品牌的冲突。由于OPEN西服一直沿袭低价路线，经销商往往既指定款式，又需价格低廉，企业为了生存，往往通过控制成本来保证本来就不多的利润，因此产品质量与品牌路线存在一定的冲突。

二是个性与OEM的拔河。在OEM市场越来越恶劣的竞争和产品同质化日趋严重的市场环境下，企业缺乏自有的开发能力，没有建立自己的产品研发体系，都是由经销商提供当地流行的款式、花色，甚至流行品牌，进行全面模仿策略，只是加工厂角色。这样，企业没有说话权威，也无法引导消费趋势，于是难以形成自己的竞争杀手锏。

三是自有与杂牌相扰。由于OPEN从几十个人的私人小作坊起家，在成长过程中诞生了不少五花八门的数十个‘名字’。既有经销商注册的，也有企业自己注册的，鱼龙混杂的状况严重影响了企业的形象，也导致产品在消费者心目中识别混乱。

我认为，要想稳定生产规模，提高利润，做自有品牌是惟一的出路。”

一语既出，掌声雷动。黄总也对兄弟的表现颇为满意，脸上溢出笑容。

掌声停歇，OPEN的元老，副经理老郑说话了。

“我有不同的想法，我认为我们要先炼内功再做品牌，理由有二：

OPEN主要采用经销商渠道完成销售，自身销售网络的发展和管理不足。与国外的经销商除了产品买卖，就没有其他任何的关系，遥控操作难免控制力下降并且反应迟缓。

其次，随着市场由卖方市场向买方市场的转变，企业市场营销部门的完善与深入已经迫在眉睫。目前的企业市场部只有一名兼职人员，形同虚设，自己没有品牌运作经验。由于走订单生产的路子，自我设计能力十分低下，而要做好国际品牌，必须有很好的设计人员。目前应该做一些积累，条件完善后，再进行品牌推进。”

老郑说完，旁边的经销商代表胖老李说话了，他是这次会议专门请来的俄罗斯经销商的代表，在莫斯科拥有四个批发点，在服装圈内的影响力很大。

“我认识两个销售意大利、巴黎高档服装客户，他们实际上是品牌公司，把那边的品牌买来样衣，然后找人生产加工，要求一样的面料和款式，然后他们负责销售，能够很快在俄罗斯推广开来。

现在俄罗斯与前些年跑低档货的时代不同了，如果没有品牌，将来肯定玩完。一些有实力厂家早就开始品牌运作了，例如中国的金盾做专卖店，销售还是不错的。如果OPEN进入的话，可以参加服装展销会，通过招商找一些加盟商做专卖，我很早就与一些经营中高档品牌的大客户接触，获得他们的支持是没问题的。”

经销商的意见对大家的震动很大，七嘴八舌众人将目光投到黄总身上了，看他怎么拍板。

“大家说得很好。OPEN必须走出去，逆水行舟，不进则退，企业发展到今天也有了资金的实力，我们可以选择俄罗斯作为我们的品牌试验田。”

为了保险起见，黄总还是想亲自去走访一下俄罗斯，看看是否足以做品牌，又该以什么形式做推广。

走访俄罗斯市场

9月初，黄总一行十人奔赴俄罗斯。

到达目的地，经过了解发现这里中高档品牌还是很有空间的。

中产阶级是俄罗斯的主流阶层，是俄罗斯消费者中较为注重牌子、款式的一群人。在俄罗斯，高档服装的年销售额估计可达5亿美元，并且非常集中，其中莫斯科占70%～90%；圣彼得堡的服装销售额仅占10％左右。

另外，市场对男式西服的需求相当可观。俄罗斯有1000～1200万男人属于中产阶层，53.8%的人需要有2~3套西服，24.5%的人需要3～4套西服，9.4%的人需要6套以上西服，7.6%的人只需要1套西服，4.7%的人不需要西服，许多人利用国外旅游的机会购买服装。

可以说，俄罗斯是世界上最后一个最大的新兴市场，倒爷贸易时代已经过去，应当代之的是高档品牌的利润时代。

黄总还分别与经销商进行了恳谈，经销商认为只要给他们30%~40%的利润空间就很满足，并愿意投入专卖店的租赁和装修等费用。事实上，在国内一级经销商的利润一般都是50%以上的，至少要与企业对半分羹。

至此，完全可以看出俄罗斯做高档西服是大有可为的。黄总认为进入俄罗斯市场是天时地利人和俱备，只要解决产品包装设计问题和“出生户口”问题就可以进军高档品牌了。其他的都不是很大的问题。

小黄经理还建议，在西服市场上可以凭借以下几个有利因素扩大OPEN的市场优势：

1．西方进口西服价格最低的也要500美元，中产阶层难以接受。

2．俄罗斯男性消费者喜欢意大利的品牌与板式，黄总完全可以通过意大利的朋友注册商标和公司，并请意大利设计师设计款式，完全脱离“中国造”。

3．凭借OPEN的成本优势以及经销商队伍，完全可以用跟随策略进入市场，这样可以保证良好的利润空间。

4．采取高档跟随策略，模仿意大利款式，价格却略低，从而网络更多的消费群体。

黄总的信心百倍。但“保守派”老郑仍然不置可否，他认为黄总的设想多少有些一厢情愿，而没有好好地考虑OPEN的企业能力。

幻想宏伟蓝图

回国后，OPEN的品牌战略开始排兵布阵了。这个时候已经是秋意浓浓。

1.产品策略

产品风格定位：从品质和款式上，必须让消费者感觉到是源自纯正的意大利血统，是高档次、高品位的国际品牌，是白领“知本家”的代表品牌。

目标消费群体定位：中高收入群体为产品的主要消费者，年龄结构为30～45岁。他们的社会身份是公司收入较高职员以及私营业主和政府公务人员。

产品价格定位：OPEN产品定价的原则是低于国际品牌价格，但相对一些俄罗斯本土品牌、土耳其品牌的价位又比较高。在价格体系上采用了通用的ABCD产品定价原则，即高、中、低、促销类各占5％、70％、20％和5％。

2.发展战略

完全通过品牌的拓展，增加企业的增长点，寻得企业的发展新领域。

黄总向来喜欢冒险，市场调查回来后加上对俄罗斯市场乐观的估计，于是毅然选择全面放弃加工业务，走品牌路线。

为此，黄总勾画出了自己的三年宏伟蓝图：2004年目标为2600万件套西服，销售额突破5亿元；2005年目标是销售4200万件套，销售额突破8亿元；2006年目标为西服等系列产品6000万件套，销售额突破20亿元。

3.渠道建设

由于俄罗斯的服装行业正由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变，已经形成了多种模式（大商场、购物中心、样板店、加盟店、商超、批发集贸市场）并存、差异化发展的态势。黄总结合自己的经验，采取了总经销负责的全面进攻策略，一个城市只有一个总经销商。总经销商负责样板市场建立并积极在该国拓展加盟商，全线进入各种渠道，所有的进货渠道都由总经销商负责。

4.赢利分析

黄总以一个西服加盟店为例，进行了以下简单的估算：

根据上模拟表，按照40件的进货量，一个加盟店每次进货费用为：

400美元/件×40件=16000美元

按照5折批发给经销商则为8000美元，而实际的生产、运输成本每件只有2000美元。这样企业就可以获得6000美元。由于专卖店的租金、装修企业不负责，只是提供设计模式（这种形式是与经销商谈妥的）。这样的话，企业年赢利至少可以达到600000美元，其销售利润应该很可观。

不和谐的声音依然有。老郑坚持己见，他认为有两个关键问题没有解决：

生产能力问题：做国际高档品牌，与OPEN原有的企业低档生产技术和管理完全不是同一量级的变化。OPEN企业目前根本不具备其生产能力，那么如果找高档的外协加工厂，OPEN既没有资源也没有经验。另外，OPEN不具有设计能力，仅仅靠外面设计是否能达到企业与市场的步调一致，是值得探讨的。

宣传问题：一个国际品牌不是简单铺货就可以解决，打造品牌却没有相应配套战术，这个“国际品牌”是瘸腿的。另外，营销部依然没有建立起来，缺乏专业人才做推广。

至此，黄总已经进入“国际品牌状态”了，甚至很厌烦这些不同意见。确实，为了庞大的市场利润空间，值得一搏。

霸王硬上弓

2004年3月初，OPEN的西服新品进入俄罗斯市场，考虑开始布局不宜过大，同时莫斯科占俄罗斯高档服装的年销售额的70%～90%。于是，市场锁定了以莫斯科为主。

与此同时，作为OPEN先遣部队的经销商代表胖老李已经在莫斯科搞定了12家加盟店，另外，在莫斯科的百货商场、批发集贸、购物中心等都已经谈妥了很多家，从渠道拓展上看可谓一帆风顺。

紧接着，OPEN的第一批产品――3个款式顺利抵达莫斯科，各个专卖店也铺了货。但是，预期的淘金梦并没有马上兑现，却出现了连环问题。

虽然OPEN计划中有5个款式，但由于店面都已“严阵以待”，只好强行开业了。其余两款，由于过于信奉朋友的黄总没有与意大利方签订设计合同，已经拿到5个款式设计费的朋友却说设计费用需要追加，否则难以再合作。缺少合同，朋友式的合作一直是企业的遗留问题，黄总的忽视直接导致遭遇险境。

黄总原计划的四大系列――金领系列、白领系列、财富系列、阳光系列更没有完成，只有一款金领系列和两款白领系列。事实上，如果按照一个西服专业的专卖店看，至少应该拥有10个款式以上才是最佳的状态，否则就难以满足人们的个性化需求。但简单的“三款”组合，让消费者不得不怀疑是否是高档品质西服，很多消费者甚至当场表示了“遗憾”。

由此导致销量没有达到预期的计划，第一个月莫斯科的总销量只有150件。黄总和其他人员都认为这属于新产品上市的正常过程。

与此同时，黄总一方面与老朋友周旋，一方面重新物色意大利设计师，但是缺乏设计师资源的OPEN一时难以找到新设计师，但又不愿意再出血，只是一再要求经销商再等等。

从表面上看，事情的根源在于对俄罗斯市场的调研不充分，在俄罗斯，男人的服装往往是由他们的妻子选购的。他们的妻子为此需花许多时间去逛商店，才能了解情况做出选择。由于莫斯科传统的销售习惯，很难在一个专卖店可以同时选择到西服、领带、皮鞋等服装配饰，因此消费者的选择成本很高。OPEN定位在做系列产品对提升销售是很有作用的，同时也是增添品牌砝码的利器。

但是，OPEN只有西服产品，做专卖店力量明显很单薄。作为一个完整的构成，OPEN还需要完善以下产品：T恤、领带、皮鞋、羊绒衫、皮夹、皮带、袖扣、箱包、内衣、袜子以及男士大衣等。虽然这些在国内不成为问题，因为可以通过很低廉的成本订做一些附属产品，充分利用外协厂家的力量。但是要为远在异国他乡的莫斯科专门设计生产同一质量水平的T恤、领带、皮鞋、羊绒衫等产品，OPEN显然力不从心。

而国内一些成功的企业，他们的产品线都是很完善的。例如雅戈尔主导产品是衬衫，配合产品就有西服、女装、西裤、休闲服等。报喜鸟主导产品是西服，配合产品就有大衣、衬衫、领带、皮具等。

事实上，一部分经销商早就发现了产品单一的不足，在同OPEN驻俄罗斯分公司交流没有得到明确的答复后，就私下里进了一些其他品牌的T恤、领带、皮鞋、内衣、袜子等，这样一来，专卖店自然就成了大杂烩，OPEN档次必然下滑。

面对经销商的反应，OPEN的外派人员由于没有市场运作经验，信息既没有及时反应到总部，更没有实地了解经销商反映问题的根源。而是简单地认为经销商是在找借口，就一味地推卸说经销商不守规矩，到处进货，需要严肃处罚等等。致使黄总错误地认为经销商思维不够开阔，更不够朋友。结果造成机会流失，局面混乱。

三个月过去了，销售量不仅没有上升，而且还有下滑趋势。而加盟的经销商捱过一个季度，终于集体“造反”，纷纷要求退货。此时，OPEN终于把另外两款西服补齐了，火烧眉毛，黄总当机立断，提前启动了圣彼得堡等其他城市的运作。另外，OPEN公司不得不寻找一些以往从未合作的高品质的加工协作厂，以提高品质。没想到又过了2个月，每月销售下滑到只有100件左右。

从广告宣传上OPEN也多少有些力不从心。在莫斯科登场亮相的开始一个多月，OPEN主要选择电视台做品牌形象广告，但是由于产品款式投放太少，消费者很不满意。问题还不止这些，由于OPEN公司原有的工人都是操作低廉产品的高手，以致造成进入市场的产品出现有线头、商标错位等细微问题，这些问题在低端产品上不足为奇，但是目前做的是意大利血统的高档品牌，这个问题就严重了，消费者发现这个问题后，第一个感觉就是“名不符实”，口碑一下子跌落到谷底。

此时，已经是9月下旬，黄总熬不住了，第二次奔赴俄罗斯调查原因。由于一些经销商已经投入了费用，从心底还是想赚回来的，也不断反映一些新的市场问题，希望增加一些其他的小产品来弥补单一的西服经营，并借此增加边缘效益。

这时候，黄总联系的一些服装配饰也陆续抵达莫斯科，但是由于对俄罗斯消费者的文化倾向把握尚不熟悉，再加之组织这些生产厂家多少有些匆匆忙忙，在品牌名称和标志上严重不统一，惟一做到的就是都印上OPEN的名字，但标签上赫然写着“Made in China”，这样导致专卖店的情况更加鱼龙混杂。更为头痛的是，此时服装已经开始换季，对款式的变革需求更趋强烈。消费者看到专卖店陈列的服装仅仅只有老三样，开始戏称专卖店为陈列馆。此时，不光消费者怀疑这个意大利品牌是不是赝品，就连经销商也开始怀疑黄总的能力了。

淘金梦断俄罗斯

面对一片混乱的局势，黄总与自己的弟弟黄文思自己的失误，从目前的局势分析，主要原因还是集中在企业自身的实力与品牌运作之间的距离太大所致。

从产品层面分析，做专卖由于款式和配件严重短缺，导致出现一系列的连锁反应。由于OPEN一直从事OEM订单生产，服装设计的资源和信息严重滞后，加之远距离遥控操作，在细节和执行力方面难免出现问题，并由此导致了整个供应链经常掉链子。

另外，制约OPEN发展的关键还是管理人才跟不上所致。以前自己专注于生产，将销售环节全部交由经销商掌握，但是突然转型向品牌发展，明显管理跟不上，再加上产品利润点对经销商的牵制力量滞后，整个链条松松垮垮。企业没有建立经销商激励与控制的一整套措施，造成整个经销商的动力锐减。虽然是经销商投入了房租和装修费用，但是由于经销商可以面临很多品牌的选择，因此不少经销商出现了“上有政策，下有对策”，继续延续欠款现状。各个销售渠道价格体系杂乱，敷衍了事。

同时，对品牌运作的进入专卖店模式选择失败，仅仅为俄罗斯广阔的市场前景所迷惑，而对选择进入方式的困难和支持系统预算不充分。由于专卖店属于自建终端的一种，与在商场购物有较大区别，作为体系的支持者需要为消费者购买做全方位的筹划，尽可能降低选择成本才能保证专卖店的客流量，并且合理的产品线布局不仅仅可以稳定客源，更可以合理分担利润来源。相反，进入商场或者购物中心由于有其他品类的服饰配件作为补充，所以市场的进入风险会相应降低许多。而仅看到利益的一面，忽视了整个系统的配置平衡，因此导致了一着不慎满盘皆输。

更为严峻的是，由于乐观估计了俄罗斯的市场前景，黄总为了保证国际供应链，断然停掉了部分代加工业务，这个决定导致了大本营也发生了一系列的危机。虽然采取了裁员措施，但是由于民工荒导致整体人力资源成本并未有明显的下降，同时由于应付高端品牌的做工，很多工人更是赶鸭子上架，流水线工序管理的提高，自然就延缓了整体的运转效率，很多工人一时间不适应导致质量下滑。由于俄罗斯经销商一催再催，越到后期情况越严峻。

老郑这时候的话语权显然有了分量，他建议OPEN暂时撤离俄罗斯，专注于贴牌生产，适当安排一部分产品使用自主品牌，并且采取逐步扩张的策略，从服装做起慢慢积蓄力量，而不是一步到位，心急吃不到热豆腐。

在策略上，由于俄罗斯已经烂市在即，OPEN应该及时清理库存，采取清仓措施，企业不应该继续向这个市场投入资源，将损失降低到最小，重新回归到自己熟悉的生产模式操作才是惟一出路。

老黄此时已经不再固执，迅速吩咐分公司人员采取紧急措施做出撤退准备，但事实上计划赶不上变化。

由于分公司人员经验不足，匆忙采取了在内地二三线城市的撤退策略，采取“店面POP＋宣传单”并以醒目的标志打出了“换季特价”的招牌，这样更加导致了经销商整体信心的崩盘。每一家都争先恐后地清仓，各个商场的价格不一致，而不同的业务员又为了自己的业绩互相拆台，致使各个商场、批发集贸市场以及购物中心等纷纷不满，最后联合抵触OPEN。

圣彼得堡等一些城市由于信息滞后，莫斯科这边的胖老李库存基本已经甩卖差不多的时候，而那边还在明码标价。由此导致更大程度的不满，联合起来到分公司讨说法，而此时作为经销商的代表胖老李早已经躲到了一边，将这个烂摊子完全甩给了OPEN。分公司的人员被经销商每天缠着不放，几乎没有时间处理其他事情。部分情绪激动的商人开始哄抢OPEN库存以弥补自己所投入的装修及其他损失。万般无奈，黄总只好下令保全分公司人员安全，连夜归国。

第二天，待经销商发现之时，OPEN仅仅有一个招牌在办公地点外招摇，里面早已是空无一人，群情激愤的人们开始哄抢办公物资，直到警察干预才告结束。

至此，OPEN的国际化之路终告结束，经粗略统计，加上前期考察费用、市场铺底、广告投入等，仅仅直接损失就在150万美元以上。

专家点评

潘文富：森潘纺织品贸易（上海）公司总经理

OPEN西服，该不该去俄罗斯？

这不单纯是一个应该与否的问题，更多是一个成长中的企业在面对竞争环境变化时的转型问题。很多中国企业现在都面临这个问题，一方面是生产规模不断扩张，另一方面是长时间处于整个价值链的下游，企业规模与产业链地位存在深层次的结构性冲突。当环境变化，尤其是低成本制造面对外来挑战（包括成本压力）的时候，企业必须寻找到一条适宜于自身发展的道路走出困局。

通常，这种类型的企业在面对转型时所采取的手段不外乎有两种：一种是横向转型，从一个利润日渐萎缩的行业转入一个新兴行业；另一种就是采取纵向一体化的策略，打造原料――生产――销售的整个产业链环节，确保自己的市场地位。在本文中，黄总采取的是后面的这种发展思路。

从这个意义上讲，OPEN不仅面对的是该不该去俄罗斯这一个表面的问题，深层次是企业应该怎样转型和用什么样的方式保证转型的安全过渡。当黄总认为应该品牌运作的时候，实际上是企业各个方面都出现了需要调整的问题。这种调整不是简单的出路问题，而是公司需要转型，需要重新定位自己，看清自己的位置和优劣势，所以根本的问题是要回到企业转型所要面临的考验和决策。而不是像OPEN一样匆匆进入，铩羽而归。

企业就如同一个生物的有机体，其在长期的发展过程中已经打上生存环境的特征和烙印，在面对一个新竞争环境中难免会有种种的不适，存在着自身资源与环境要求的不匹配和不协调。对于OPEN，又是面对的一个完全陌生的环境，以前通过经销商来运作的模式与自己进入终端的运作模式存在巨大的管理落差。很遗憾，黄总对此认识并不是很充分，仅仅凭借一腔热血向前进，自然遭受惨痛教训。

从OPEN的经历中我们可以体会到一个转型企业首先需要面对的就是对自己核心能力的评估，然后选择战略方向。而OPEN的实际情况是在产品的研发、销售、管理、终端运作等各个方面都严重不相匹配，仅仅是生产一头独大。而在具体操作上又选择了对企业运作能力要求较高的连锁专卖模式，所以要完成这种转型，企业首先需要弥补自己与这种运作模式之间的相互匹配问题，然后才能稳步前进。

作者简介：乐南兮，本刊特约研究员