注重心理契约管理 营造和谐劳动关系

[摘 要] 和谐劳动关系的构建离不开人们对劳动契约的全面把握,而完整的劳动契约不仅包含了人们普遍关注的经济契约,同时也包含了易被人们忽视的心理契约。心理契约作为员工与组织之间不成文的相互责任的主观心理约定,尽管不曾写在纸面,不同于经济契约,但却同样影响着企业劳动关系的形成与发展。良好的心理契约意味着组织与员工间达成了心灵的默契,它对构建和谐劳动关系有积极的促进作用,而心理契约的破裂与违背则会引发员工负性情绪,带来消极甚至敌对的后继行为从而破坏劳动关系。

[关键词] 心理契约 劳动关系 和谐 负性情绪

实施心理契约管理是银行提升企业凝聚力的客观要求金融是现代经济的核心,作为金融主体之一的银行属于人才密集型的服务行业,突出表现为高素质的知识型员工占比较多,客观上员工更注重人格独立、个人尊严以及自我价值的实现,也更寻求工作的安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现自我发展的愿望等等。但是,对银行来说,往往表现为金字塔式的组织结构、僵化的管理体制、浓厚的官僚气息,银行内部往往忽视员工的心理需求和个人发展的引导,员工也缺乏创业的激情与活力,对企业的生存与发展漠不关心,从而导致银行内部的凝聚力低下。在商业银行内部,倘若组织的管理层重视对下属员工实施心理契约管理,把企业成长与员工个人发展的双重目标统一起来,注重对员工个人发展和自我实现进行积极引导,就能从内心深处唤起、激发员工对企业的向心力、凝聚力与归属感,让员工真正与企业同甘共苦、保持高度的献身精神和工作热情,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造业绩。

现代社会尤其是在市场经济条件下,劳动者与组织间的劳动关系一旦成立,劳动者个体与组织实际上就签订了两份契约,一份是正式的、公开的、具有明确法律和规则效力的显性经济契约即劳动合同,而另一份则是隐含的、非正式的、知觉性的隐契约即心理契约。它们构成了劳动契约的两个重要组成部分。心理契约是源自于组织与成员间的一种心理交往,它是以员工与组织间正式签订的经济契约为背景,以相互间的关系为纽带,以个人的知觉感知和主观判断为基础所形成的对雇用关系中彼此对对方应付出什么,同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。当员工与组织的心理契约遭到破坏和违背时,他们的忠诚度、满意度下降,进而造成消极怠工,核心人员流失。相反,高效的员工满意度将会提高员工忠诚度,进而激发员工的积极性并提升企业的核心竞争力。

心理契约对劳动关系的影响作用可以理解为以下两个方面:

一、良好的心理契约对构建和谐劳动关系有积极的促进作用

组织与员工之间建立了良好的心理契约也即双方达成了“心灵的默契”会对改善劳动关系产生积极的影响。首先,组织与员工之间的良好合作关系是通过一系列规范和约束来实现的,契约正是这种规范和约束的具体体现。然而经济契约仅仅注重对人的外在行为的约束却忽视了行为产生的根源在于人内心世界的心理活动,心理契约恰恰可以将员工的行为约束由单一的行为层面,引入到心理层面;由物质起因,扩展到精神起因;由一方对另一方的单方约束,转换为双方的共同约束;由消极的强制,转变为积极的互动,从而有利于和谐劳动关系的建立。其次,良好心理契约的构建意味着员工在心理上与组织达成默契。在组织变革过程中这种默契尤为重要,它可以促使员工以对未来远景的积极期望坚定现实的努力,并通过积极的努力获取组织的认可。而员工对组织的忠诚度也随之得到提高,与组织的良好合作关系、互惠行为必将得到进一步强化。并且,这种心理上的默契能够帮助组织与员工寻找到共同的目标和共同的价值标准,从而营造出充满活力、团结向上的组织氛围,有助于和谐劳动关系的形成与发展。最后,通过建立良好的心理契约能有效地促进组织与员工间的沟通,增进彼此间的了解,并在此基础上优化组织与员工相互间的认知,提高彼此间的信任度,从而减少劳动关系中的冲突与摩擦。

总之,良好的心理契约必然会促进劳动关系的不断改善,而和谐的劳动关系必然是使用心理契约得当的结果。反之,如果心理契约使用不当,出现员工心理契约的破裂与违背则必然阻碍和谐劳动关系的构建。

二、心理契约破裂与违背对构建和谐劳动关系的阻碍作用

大量研究表明,当心理契约未被履行,则个体会产生相应的认知评价与情感反应。Monrison& Rob-inson认为,“心理契约的破裂”是个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价。而“心理契约的违背”则是指个体在组织未能充分履行心理契约的任职基础上产生的一种情绪体验,其核心是愤怒的情绪,个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。相关研究还表明,心理契约的违背和破裂通常会对员工的后续行为产生消极影响。Turnley和Feldman(1999)的反应模型指出,在心理契约违背发生后,员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效( in-role performance,员工完成其正式工作职责的情况);三是降低职务外绩效(extra-role performance,主要是组织公民行为,包括承担更多的责任、加班、帮助同事等);四是出现行为(antisocial behavior,包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。[5]367-386心理契约破裂与违背对构建和谐劳动关系的阻碍作用由此可见一斑。换句话说,不协调的劳动关系通常都是心理契约受到破坏的直观反映。

银行是一个高风险的服务行业,防控案件和风险是商业银行的永恒课题。纵观商业银行历年来发生的各类案件,固然有员工放松思想改造、风险意识不强、执行制度不到位等主观因素,但深究其根源,不难发现许多风险案件的发生都是由于部分员工与组织的心理契约遭到了严重的破坏,员工感觉到自己的努力没有得到组织的认可,心理感受到严重的不公正待遇,从而产生了强烈的报复心理,并愤然“毁约”,铤而走险,以身试法,最终酿成风险案件。这种员工与组织心理契约的严重不平衡性是许多银行案件发生的主要根源之一。因此,实施员工心理契约管理,采取心理疏导、归因解释以及自我调适等方式,可帮助员工对自身与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估,降低对组织的部分期望值,消除心理契约中那些隐秘微妙的危险因素,从而维持员工与组织之间心理契约的动态平衡,以避免因心理“毁约”而造成金融案件发生。

由此可见,心理契约其实是一把“双刃剑”,使用得当则促使和谐劳动关系的形成和发展,使用不当则阻碍和谐劳动关系的形成甚至恶化劳动关系。因此,要促进和谐劳动关系的形成和发展,企业不仅应当关注员工的心理契约,更应当积极探索实现心理契约有效管理的办法。

三、企业组织对员工心理契约管理的有效方略

众所周知,经济契约的管理是一种刚性化的管理,而心理契约的管理与之有很大差异。心理契约的管理强调有效针对心理契约的特点实施柔性管理,因此,可以尝试以下管理方略:

1.人本化管理

企业与员工间要构筑良好的心理契约离不开企业坚持“以人为本”的管理理念。企业坚持以人为中心的思想,首先,要把员工视为企业的主体,将员工的使用与其开发有机结合起来,实现人尽其能、人尽其用,高效开发员工的能力和潜力,为达成和维持心理契约创造良好的氛围和空间;其次,要在组织活动中信任和尊重员工,满足员工受尊重的心理需求从而强化他们的责任感、使命感和组织归属感;最后,在工作中关心员工的心理世界,设身处地替员工着想,使员工能够亲身体验到内心期望在逐步实现,感觉到组织给予的心理支持和精神鼓励。由此,员工努力工作的热情和信念才能得到加强,并自觉促进个人需要与组织目标的一体化,为组织获取良好的心理契约奠定坚实的基础。

2.过程式管理

心理契约的形成不是一蹴而就,它有一个建立、调整和实现的循环过程,在这个循环过程中构建和维护心理契约的动态平衡是非常重要的。

通常,组织应当帮助员工建立合理适宜的心理契约,尤其在人才招聘过程中要重视员工合理预期的形成。招聘是企业与员工正式接触的第一道关口,也是心理契约建立的最初环节。因此,在招聘的各个环节构建有效的心理契约是提升员工满意度的有效方法之一。

招聘环节中影响员工与企业建立有效心理契约。在这一环节中,个体与组织初次接触,双方开始产生相互期望。在招聘环节中有许多因素影响建立有效的心理契约。首先,企业招聘承诺与员工期望的不一致。绝大多数企业已经意识到人才这种稀缺性资源,为了网络到优秀的人力资源,在人员招聘上做文章。企业的人在推销企业时往往夸大企业的好处,脱离企业的实际情况,并且给予“意中”的应聘者过高的承诺;企业招聘人员大力美化企业形象,往往夸大工作环境,美化工作时间,恣意地“提高”薪酬福利、职业培训和发展机会,等等。同时隐瞒一些对企业形象不利的真实情况。这样产生的结果是,在新员工思想之中形成对企业和工作不切实际的期望。当员工正式进入企业之后,发现现实和期望之间的巨大差距,从而感到被欺骗,心理契约遭到破坏。其次,对心理契约的理解不一致。组织与员工双方对一个承诺内容的理解不同会产生不同的后果。例如,招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一年内有两次出国培训的机会。”也许这只是招聘人员的一种描述或者是一种非普遍存在的个别现象,而在应聘者眼中则是一种隐含的承诺。由于在缔结心理契约时双方所处的角色或所站的角度不一样,或是在语言表达上的欠缺会造成理解上的不一致。这样,所造成的结果均是新员工认为组织没有很好地履行承诺,从而心理契约遭到破坏,由此产生对企业的不满意感,降低工作积极性。

为员工提供真实的工作预览,可以避免招聘后心理契约遭到破坏。在招聘时对职位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。不夸大其词、不提供虚假信息并摒弃随意的口头承诺,把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务以及包括员工所关心的热门问题,诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示,使员工心中形成正确、良好的心理契约。当企业提供这样一种真实的工作预览,也就是向应聘者展示了一个真实的企业,帮助应聘者自我选择。如果职位不符合个人意愿,他可以不接受这个职位,也可以退出应聘。但是,如果求职者对职位的不利情况并不知晓,一旦接受这个职位后受到现实冲击,则会有种上当受骗的感觉,心理契约遭到破坏,工作满意度下降,消极怠工现象随即产生。

通过工作预览可以降低员工期望值。由于工作预览已经明白的展示了工作或者职位的有利面和不利面,甚至包括要做什么工作、将会有怎样的薪酬福利、培训晋升的前景如何等一系列的相关事宜,使求职者头脑中对工作的想像现实化,这样可以降低他们对企业的一些过多期望。通过工作预览使期望与现实的差距减小,进而也就可以建立员工满意度。

此外,心理契约的形成并非是一劳永逸的。普遍而言,新员工在组织中工作一段时间之后,最初的工作热情和积极性会逐渐淡化,此时员工会对工作和所在组织进行重新认识和评估,然后决定心理契约是否维持、改变还是调整。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”,组织应当有所准备。一方面,组织管理者应当尽量给予员工表达其内心困惑甚至不满的机会,另一方面,要适时帮助员工树立正确的职业价值观,逐步理解个体在每一工作阶段的合理目标的实现以及未来职业发展的目标。至此动态管理又显得尤为重要。

3.动态管理

动态管理主要是指组织在员工职业发展管理的动态过程中重视员工心理契约的发展变化,在帮助员工设计自我能力、潜质和个人终生职业计划的认知和加强对组织目标和个人发展之间联系的认识过程中保持员工心理契约的动态均衡。心理契约不同于相对稳定的经济契约,它通常处在一个不断变更与修订的状态。尤其员工在不同的职业发展阶段,其职业需求存在差异,对心理契约的感知也不完全相同,这都会直接影响到心理契约的内容。因此,企业应当积极关注员工与组织间心理契约的状况,努力寻求员工职业发展管理与员工心理契约的匹配。一旦企业把组织发展目标与员工职业发展目标结合起来,为员工设计一条有所依循的有成就感和有诱惑力的发展通道,则可以调动员工的积极性、主动性和创造性,增强忠诚感,提高组织承诺从而形成相互间良好的心理契约。而当心理契约与职业发展管理相匹配的时候,企业也能够清楚地了解员工的心理契约,并适时地实现员工的合理期望,引导心理契约向有利于企业的方向发展,从而增强企业管理的满意度,提高企业的生产效率,降低员工离职率,促进企业和谐劳动关系的发展。

4.开放式管理

心理契约是一个复杂的心理活动,它的主观性、不确定性和隐性特征在很大程度上会造成组织与员工间出现信息不对称问题,并且因为心理契约的违背是个体主观体验和知觉过程,员工对心理契约的变化、破裂或违背做出何种归因直接影响着员工的工作态度、情绪体验和工作行为。因此,企业必须实施开放式管理以最大程度地消除员工对心理契约的误解信息。组织与员工之间的信息沟通就显得尤为重要。通过广泛的交流,双方可以更详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求,只有在相互认识、了解的基础上,不断调整双方的认知、行为和利益,产生相互满足对方需求的、步调一致的行为,才能使双方的期望体系处于协调状态,并且良好的沟通在保证信息迅速交流的同时还可以及时地发现问题和矛盾,消除冲突。

此外,现代的组织面对越来越复杂多变的外部环境,为应对环境的变化,组织不得不迅速地、经常性地做出一些调整。对于员工而言,任何一个调整变化都可能打破其与组织之间原有心理契约的平衡。

为此,组织与员工之间更需要进行有效的沟通,以减弱或消除因变化因素引发员工对组织产生的各种猜测、猜疑。并且通过双方的协商、讨论可以进一步明确组织与员工之间不断变化的心理契约,从而维护心理契约的动态平衡。尤其在企业制度发生重大变革和组织结构做出重大调整之时,企业不仅应当加强与员工的信息交流,还应当积极鼓励员工参与到企业变革中。员工只有在亲身参与其中才能明白企业变革的背景和原因,理解变革的必要性和重要性,体会到企业发展的复杂性和艰巨性,从而正确面对变革中个人利益的得失,进而主动调整自己对企业的期望,保持自我发展目标与企业目标的一致性。并且在员工的参与过程中,企业管理者应当给予员工表达自我利益的机会,尊重员工的物质和精神上的需求,认真听取员工对组织变革的意见和建议,从而在企业与员工之间营造出相互信任、相互支持的氛围,,这不仅有利于增强员工对组织的归属感、提高组织承诺、帮助员工与企业达成“心灵的默契”,更有利于增强企业对变革的承受能力和抗风险能力。

如果受某些变化因素的影响导致员工的心理契约发生较大的变化、破坏甚至违背时,企业的管理者应当及时对变化因素给予合理的解释,帮助员工正确地分析问题,理智地将问题的产生归因于双方理解上的不一致或客观原因,而不是企业故意所为。在沟通理解的基础上,员工心理契约才可能达到新的平衡状态,企业与员工之间和谐劳动关系才能得到维持和发展。

银行实施员工心理契约管理,可以从满足员工要求、期望的角度来增强他们对企业的情感,使员工对企业产生强烈的归属感、认同感和行为趋同性,进而逐步形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化,形成和谐的劳动关系。

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