李坚打造银行业的OUTLIER

172800分钟的“考试”

1999年1月4日，李坚在光大银行第一天就职，弹指一挥间，如今10个春秋已经过去。回首这段心路历程，可以说鲜花与荆棘同生，赞扬与非议齐飞，第一个脚印就是一项“不可能完成的任务”。

当时，中国投资银行由于经营不善而资不抵债，国家决定将其省分行之上的机构和人员全部收归国家开发银行，其省分行之下的机构和人员则给了光大银行。两个不同的金融机构合并在一起，长远看，最难解决的是人员的融合，但眼下，最棘手的首推IT系统的融合，其中的繁琐和障碍难以尽数。

李坚刚来3个月，连办公环境还没完全熟悉，银行领导就交给他一项任务――在4个月之内，把原中国投资银行的IT系统并入光大银行!4个月的概念，不是小半年，而是仅有的120天，2880小　时，172800分钟，分秒必争!李坚接到这个任务后，第一个举动便是去找下一份工作，“因为这对于我来说就像mission impossible(不可能完成的任务)。”

可是4个月之后，李坚不但没有离开光大，还一天不差地圆满完成了任务。在这段日子里，光大银行现存的100多个网点，一天不关门，7×245时营业；原中国投资银行的183个网点也一天不关门。工作人员夜以继日的努力，终于把两边的IT系统合二为一，李坚也成为当年所有副经理中唯一一个转正的。

在IT部工作8年之后，日常工作对李坚来说已是驾轻就熟，不再具备挑战性。恰逢光大银行准备成立电子银行部，行长郭友四处招贤纳士，无奈面试了很多人都碰撞不出火花。李坚隐隐感到机会正向他走来，便向上级主动请缨。考虑到他在IT部门的工作成绩，行长并不确定把他调到电子银行部是最佳的选择。李坚积极争取，找每一位领导恳谈，力陈电子银行业务需要他的理由。行长再三权衡，终于同意他调任电子银行部总经理。

李坚从IT部调到一切都要从头开始的电子银行部，管理的团队随之从200多人锐减到7个人。“虽然是自己愿意的，但你必须要承认，这里有落差，而且落差还很大。”在2007年电子银行的前景尚不明朗的时候，甚至连有没有必要成立电子银行部都存在很大的争议。“很多人说，成立你们这个部干什么呢?你们将来能做什么?你夹在IT部门和业务部门之间，等于增加了一个环节，这不是降低效率吗?”

各种非议之下，李坚的压力很大，他在代表光大的紫色软纸上写下了座右铭――“让我拥有一颗平静的心去接受不可改变的现实，拥有勇气去改变可以改变的一切，并有智慧告诉它们的区别。二零零七六十八”。这句话一直贴在他的办公桌上，与之相映成趣的，还有墙上悬挂的大手印――紫色印泥中间，金黄的手掌保持着坚定有力的状态。

在电子银行部，每个人都有一个这样的手印和一句座右铭。当你看到墙上18个手印的时候，你会不由自主地感觉到这是个有力量的集体，这就是挑战不可能的基础。“如果没有这个团队，我什么也干不成。我最大的感触是，光大的人真的太优秀了!我不敢说我们的业绩有多好，但我敢说光大银行的人绝对是你接触的银行里的人中最优秀的，这点我一点都不怀疑。”另类银行定义

银行是什么?“我对‘银行’的定义是：一个卖金融产品的IT公司。”李坚说，电子银行部正是把金融与IT完美结合起来的部门，所以他义无反顾地投身于此。2007年3月27日，光大银行电子银行部成立，最初的7人团队中有3人是李坚从IT部带过来的，其余的来自业务部和分行第一线。这个新生的部门在光大银行内部算是“非主流”，办公地点也被安排在比较边缘的位置。

如果把光大银行21层的办公场所想象成南美洲，李坚的办公室就好比秘鲁――狭长窄小且一面全是落地玻璃窗。“我的办公室是部门经理里最差的，但最差的办公环境能做出最好的业绩。”2008年底向总行行长郭友汇报工作时，李坚既没有去行长办公室，也没有去会议室，而是邀请郭行长到电子银行部的办公室来。郭行长听完之后，说了一句话：“你们做的比我想象的要好得多。”李坚至今仍清楚地记得每一个字。在光大银行内部，能得到郭行长表扬是难能可贵的，能被他经常表扬的更是凤毛麟角，这其中就有电子银行部。

短短两年里，电子银行部的各项业务指标飞跃发展，源于几方面的努力。如今随着竞争的激烈，企业的利润空间越来越薄，在利润空间有限的前提下，谁能降低自己的运营成本，谁就能立于不败之地。以前光大银行的电子渠道极为分散：网上银行归公司管，自助设备属于零售部，客服中心放在信用卡部。电子支付的一片空白，更让李坚感到“这是一件很丢脸的事”。

电子银行部的第一步行动就是把这些资源全部整合，查缺补漏，与支付宝建立合作。光大银行网上银行在CFCA(中国金融认证中心)的测评中，一年比一年进步，去年上升到了第5名。另一方面是把一般性的交易尽量通过网上银行完成。光大的物理网点仅有400多个，与工农中建等大银行的上万网点相比不占优势。网银分流了大量的一般性业务，就能腾出宝贵的柜台资源来做针对大客户的面对面营销。

“韩国汽车的质量丝毫不逊色于日本汽车，售后服务方面敢承诺终身保修，但还是不如日本汽车畅销，这是因为品牌推广有滞后性。所以短期之内，说我们要超过某个银行是很不现实的，我们一定要做出差异性。”李坚说。

老百姓对网银最关心的问题始终是安全，而安全的对立面是便捷，要更高的安全性，就必需牺牲一定的方便性。“国内的各家银行，谁也不比谁更安全，谁也不比谁更不安全。”从网银的安全性角度来说，中国银行只用E-TOKEN(动态口令牌)；有些银行采用静态密码和手机动态口令；光大分为大众版和专业版，专业版采用USBKEY，相当于使用网银时的身份证。各家银行的安全性差别并不大。所以光大网银的品牌差异化定位于“易用性”一一客户的眼球决定页面的设置。如果客户打开网银，眼珠转来转去也找不到目标，说明设置不合理，如果转几下就找到了，说明这种设置是易用的。

李坚说：“在安全问题上，应该保护弱势群体，谁强谁来承担责任。明年我们会创建一种机制，一旦出现问题，而且经过专业程序证明不是由于客户的原因造成的，那就尽量由我们的风险准备金提供赔偿。”此外，电子银行部在体制上也要创新。在业界，还没有一家银行对电子银行部真正实施事业部制。从2010年1月开始，光大银行电子银行部将比照事业部制来管理，年初可以制定自己的预算，并有独立的人才机制和考核体系，“特殊的机制才有利于这个部门快速发展。”

1部电话5个中心

由于电子银行部的出色表现，2009年，行领导决定将客服中心95595划归电子银行部。这个年轻的部门从刚成立的7个人一下子扩张到800多人，“这证明管理层对

我们这个团队的认可。”

95595的定位不是简单的咨询、投诉、服务中心，而是远程银行和5个“中心”。首先是“一站式服务中心”，有问题不让客户转来转去打电话，外部不流内部流，由客服人员来完成内部协作。而~95595成立之初就有得天独厚的先天优势――信用卡和一般业务不分家，比其他银行省掉一层周转。第二是“低成本营销中心”。李坚本人很反感主动找上门却又不了解客户情况的推销电话，“我们希望的营销是这样的：假设我知道你的活期帐户有5万元放了几个月了，你以前在光大买的产品都是保本的，恰巧又有一个新产品是保本的，那我就顺便问你是否需要购买。”第三是“便捷交易中心”。接着上面的例子，“如果想买的话，我有办法知道你是谁，有身份认证，你可以授权我完成这笔交易。”第四是“内部服务支持中心”。光大建立了强大的知识库，客服人员经历了大逃杀一般的严格培训，每个人都是银行的全业务专家，能独当一面完成各种业务服务。第五是“客户信息采集中心”。“每天10万通电话，这对我们是最有价值的资源，对任何事情的投诉都是我们改良的方向。”

2009年10月的ACEE全球呼叫中心大会上，光大荣获全球最佳电子服务中心奖，李坚作为代表赴美国拉斯维加斯领奖。就在年初，95595的接通率还只有70％，现在已达到98％，这是如何做到的呢?

李坚坦陈“不拘一格降人才”的观点：“所谓的人才，第一是对这个行业有激情，态度决定一切；第二是有能力；第三有好的方法；最后是环境，这一点就是我提供的了。你学什么专业，有过什么成功案例，不是最重要的。”

在95595客服中心，流传着一段感人的视频――尽管有被客户误解时委屈的眼泪，有每天平均说话7.5小时的劳累，有手指高强度不间断敲击键盘的辛苦，我们依然看到了一张张年轻的笑脸。一位员工说：“‘谢谢你’是对我最大的奖励。”在知识库建设期间，小组成员都默默无闻地加班；话术团队常常为了这句话这样说是不是更好讨论到下午六七点，想到好点子会兴奋得两眼放光。

“谁说不见面亲切感就差?微笑是听得见的。”95595客户服务人员的面前都会摆上一面镜子。光大一方面对员工高要求，另一方面也给他们制定了3-5年的良好职业规划，提供多种上升渠道。“员工满意度是客户满意度的基础。”负责人周伊丽如是说。记者留意到，走出工作区大门的时候，门上的滚动屏显示着一行醒目的红字“XXX 12月4日生日快乐”。

有人说：“电子银行将在5年内改变银行发展的格局。”更有甚者认为“电子银行最终的境界是在所有银行里消灭电子银行部，因为你的业务已经融入了业务的每一个环节。”但李坚对电子银行的未来发展倾向于保守：“这一块是最难判断的，IT发展日新月异，一个新技术的产生可能带来翻天覆地的变化。总体来讲，电子银行在服务方面会扮演越来越重要的角色，但我不认为电子银行能替代物理网点。”

手机银行是明天的银行，它对中国银行界的意义相当于汽车工业发现了新的燃料。所以唯一能确定的是“明年我们会大力发展手机银行。”