H公司用人与留人工作浅析

一、H公司人力资源流动的现状分析

1.H公司人力资源现状

H公司现有员工合计1502人，其中合同制员工796人，岗位协办员工706人。按岗位属性分类，管理岗位99人（主管以上34人，主办作业长65人），技术业务岗位147人，操作维护岗位1256人。合同制员工：大专以上文化228人（占28.8%），高中中专技校类190人，初中文化373人；中级以上专业职称30人；高级工以上技能人才67人；党员118人，团员144人。协力员工：大专24人，高中中专357人，初中文化325人。

2.员工招聘及离职情况

（1）员工招聘及离职数据。因公司发展需要，于2001年开始每年招聘一定数量的大学生及协力工，但从2003年开始每年均流失相当数量的大学生，至目前大学生流失率290人，约占所招人数的50%。

（2）流动原因调查情况。第一，认为职业生涯发展前景不明朗，感觉到顶层存在玻璃天花板，上层职位均有相应的人选，除非该职位的人员犯错误或其他原因，一般能够替代其职位的可能性很小，而其他的发展通道也不明朗。第二，公司的发展前景已经明确，领导层具有长远的战略眼光，中层管理人员具有相应的执行力，但公司的基层管理中存在一定的问题，现场管理骂人文化、打人文化及考核不合理现象时有存在，不适应工作环境与氛围。第三，相比其他企业，公司的工作环境相对较差，现场高温、粉尘、噪声等，但由于多方面的原因，工资待遇相对来说不高。第四，已经跳槽至其他公司的员工成为“不忠”的员工，为后面员工的跳槽牵线搭桥。

二、H公司用人、留人工作分析及对策

1.公司用人与留人管理中存在的问题

通过了解各部门员工管理的基本情况，结合员工离职时的面谈内容，目前公司用人与留人过程中存的问题主要有以下几个方面：第一，对新进员工的入职培训重视不够，入司后未进行培训跟踪管理，文化融入程度不够。第二，入司员工未制定职业生涯规划，两三年以后发展前景不明确，员工凝聚力不强。第三，员工的绩效管理存在一定的问题，有内部不公平现象。第四，部分管理人员的能力素质达不到相应要求。第五，员工提出离职，没有认真地实施员工离职管理，即部分员工的离职未引起足够的重视。

2.公司用人与留人对策分析

为了保证公司发展具有不竭的动力，只有建立起完善的选人、用人、留人机制，不断提高员工的满意度，才能为公司新一轮发展提供有力的人力资源支撑，形成公司发展的良性循环。为此，在充分分析公司在员工管理中存在的问题，结合公司及周边企业现状，提出以下解决对策：

（1）抓好新进员工管理关键期，快速融入企业文化。相关研究资料表明，对新招聘入司的员工，做好员工的“6个6”，即入司的前6小时、前6天、前6周、前60天、前6月、前6年等，公司的各项文化将会影响其职业态度与行为，好的入职管理方式能引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。人力资源部门对员工入职的“6个6”作好前期认真设计，同时要求其他部门要积极配合，以取得最佳接待效果，使员工快速融入公司企业文化，实现由学生到职员的角色转换，并按公司价值观的要求开展入职培训、岗位见习、岗位适应等。

（2）公司发展战略前景明晰，员工树立与公司一起奋斗实现公司愿景的目标。公司的发展战略规划明确，才能真正留住员工，“先择业、后就业”的浮躁心态才不会存在。否则，在公司发展方向不明，或没有长远战略考虑的企业，总是让职工有一种不安全感，更无从谈起为公司长期作贡献或与公司共命运的说法。公司各级领导要在全体员工中开展形势任务教育，让职工清楚公司正面临很好的发展机遇，加强“紧迫感、责任感及使命感”三感教育，依靠全体员工的共同努力去实现新的愿景与目标，实现公司与员工的一起成长。

（3）设计与公司效益相关的、有一定竞争力的薪酬福利体系，以合适的待遇用人、留人。公司薪酬与同行业同类型企业、周边地区企业等相比要具有一定的竞争力，结合薪资现状及周边企业的待遇水平，对现有工资制度实施改革。第一，新入司员工工资待遇相对较为合理。一般企业的工资待遇与本公司差别不大，如进一步考虑大学生的安家问题，可给予一部分大学生安家费（5000-10000元），并规定此部分费用须在服务五年后全额享受。第二，经分析，最近三年H公司人均工资虽然每年有一定的数量增加，但与社会工资上涨额相比，H公司职工收入的外部公平性正逐步削减。考虑到企业工作环境恶劣，噪声大、粉尘多、温度高、危险系数大，比起其他大部分行业，职工的工资收入应具有较大的比较优势才能用好人、留好人。第三，技术业务人员工资待遇与市大中型企业缺乏竞争优势。根据以上比较分析，结合内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、可承受性及可操作性原则，将各岗位系数按上级公司岗级实施归并，各级别岗位工资标准按上级同级别的50%发放，奖金仍按现行办法发放。原2.3对应为2.4，原2.4对应为2.6。经测算，较上年人均增加工资5048元/年。第四，按岗级全员实行车贴。部门正职享受1000元/月，部门副职、助理、主管享受600元/月，普通职工享受300元/月，车贴政策结合车改工作实施。通过这些薪酬改革，再给合公司效益情况给予发放年度效益奖，将会大大调动普通职工的积极性，增强员工的忠诚度，努力实现各项年度计划目标。

（4）对员工实施职业生涯设计，加强职业发展谈话，实施个人发展计划。H公司新一轮发展规划已经明确，对人力资源管理提出新的要求，必须要用好、留住每一位关键员工，将个人目标与公司目标结合起来，达到个人与公司双赢的局面，形成核心竞争力，保持公司可持续发展。在此前提下，对员工实施职业生涯设计愈显重要。人力资源部门与员工所在部门一同回顾员工工作表现，检验员工的职业定位与职业方面是否合适，适时修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。

（5）对管理人员实施管理培训，营造一个尊重人、关心人、爱护人的工作氛围。从员工离职谈话中我们了解到，相当一部分入司几年的大学生的流失原因是工作氛围差。H公司近几年招聘了一部分大学生，由于人手紧张，任用了一部分年轻的大学生作为管理人员，但是相应的知识、能力、经验及技能等方面还存在欠缺，现场的骂人文化、打人文化时有存在，挫伤了员工的感情，有的甚至因此而离职，影响工作绩效。根据掌握的基本情况，一方面人力资源部门及时将信息反馈该部门领导，另一方面对相关管理人员实施职业辅导。考虑到部分基层管理人员未持证上岗的情况，需要对所有现任作业长或管理人员进行管理培训。

（6）建立以目标为基准的绩效管理体系。在目前尚未实施平衡计分卡的基础上，采取较简便实用的办法，即员工上下级之间沟通后设定3-5个KPI（关键业绩指标），并频繁而适度地在上下级之间沟通工作进展和员工的个人进步，将员工工作进展的程度与其直接上级心里的“秤”相比较，对KPI进行跟踪、反馈、辅导、改进，实施闭环的绩效持续改进，完成或超额完成目标的员工绩效与其薪酬相挂钩。

（7）做好离职人员的管理，使流失人才流而不失。企业人才的流失，会带来一些问题，由于员工离职大多数是熟练工作者，再次就业给竞争对手带来了成本的降低，也给企业带来竞争压力。虽然留人工作在实施，但还是有员工在职业生涯的某个时刻会因某种原因决定离开公司。H公司每年有相当数量的人才流失，对已经流失的人才未实施有效的管理，以致于部分流失人才未产生正面效应的同时继续发挥负面效应，即帮助其他单位继续在公司内部挖人，导致更多人才的流失等。因此在认真分析员工离职原因的同时，对离职人员也要实施有效的管理，尽可能化解离职负面影响，降低员工离职损失。