有色矿企国际化人才培养模式的探索和实践

[摘 要]随着有色矿企的国际化程度越来越高，对国际化人才也提出了更高的要求。然而，传统的国际贸易人才培养模式已无法满足企业发展需求。作为我国大型有色矿企发展的领头羊，金川集团公司树立国际化人才培养战略，以“本土人才国际化”为培养目标，通过自主培养实现企业国际化人才的开发与培训。

[关键词]有色矿企；国际化人才；自主培训

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0085-02

1 有色矿企对国际化人才的要求

我国有色矿企从进口设备到进口原材料再延伸至参与国际资源的并购，其实质就是以跨国竞争为载体，通过国际化人才的有效管理和优质服务，打造全球化的产业价值链，从而获得更强的竞争力和更大的经济效益。毫无疑问，国际化业务竞争优势不是简单的生产成本的高低，而是取决于参与企业人才国际化的程度。“国际化人才”，不仅是精通国际事务、国际投资、国际金融、涉外法律以及涉外礼仪等的专业人才，而且是具有一定战略决策能力，能够解决国际市场上的各种问题的管理人才。

2 金川集团公司国际化人才的培养模式

作为我国大型有色矿企发展的领头羊，金川集团有限公司（以下简称金川公司）树立国际化人才培养战略，以“本土人才国际化”为培养目标，通过自主培养实现企业国际化人才的开发与培训。

首先是树立明确的培养目标，紧抓后备队伍建设。金川公司需要的“国际化人才”是通晓国际市场与国际金融，熟悉国际惯例的高级人才。面对海外工作的复杂性、特殊性，金川公司充分认识到国际化人才培养的重要性，不仅把国际化人才培训贯穿于企业生产经营全过程，而且重视人才积累，紧抓后备队伍建设，从而培养出一批基本素质好，通晓国际惯例与规则的人才队伍。“后备队伍”指金川公司每年从高校招收的优秀应届毕业生。大学生进入金川公司后，多以集中培训为主，主要是企业文化宣讲及企业概况介绍、上岗前专业知识培训等，旨在培养员工的敬业爱岗精神，从而认同公司的价值观，与企业真正融于一体。待员工转正以后，各下属单位将根据其专业、组织协调和沟通等方面相应的能力，以培养高级财务管理、资本运作、商务谈判等，能够参与国际市场竞争的国际化高端管理人才为目标，科学制订个性化的企业人才培养规划。

其次是科学制订企业国际化人才培养规划。通过对企业人才现状进行详细的调查研究和系统分析，金川公司不仅弄清了企业人才资源的数量和质量，而且根据企业的经营管理现状和发展规划、行业经济发展趋势，对企业发展所需的经营管理人才的类型和数量进行科学预测，从而确定企业国际化人才培养的规划目标和培养措施。金川公司坚持终身培训的理念，通过科学确定对企业经营管理人才培养的重点，做到量才使用，注意发挥人才的长处，让各类人才能够充分发挥个人的特长，比如对新进厂的大学生，不仅要派到现场一线实习锻炼，而且要加强企业文化的培养，特别是职业道德的培养；对于海外业务急需的资金监控、税务筹划、项目管理等业务人才，不仅要加强海外政策、法规及政治素质的培训，还要抓海外项目人员的适应性培训，以适应海外业务的要求；创建学习型企业，尤其是要后续外语强化培训，提高企业管理人员跨文化沟通和解决复杂问题的能力；对于高层次人才的培训，不仅要重视专业知识培训，包括专业知识的补充、拓宽和更新，而且要进一步拓宽与国内外名牌大学、著名研究机构和大企业的合作渠道，充分利用国内外高校、研究机构与企业的人才、教学和实验装备优势，培养国际化领军人才。同时，金川公司坚持用人渠道的多样性，不仅重视引进外籍人员，积极推进人才国际化、用工当地化，而且充分利用业务联系、专家推荐等方式，多渠道搜集高层次的国际化人才信息。

最后是系统研究企业经营管理人才激励机制。2008年，金川公司聘请国际著名咨询机构，对企业现状和人才队伍建设状况进行深入研究，找准突出问题，对症下药解决，先后出台《金川公司“十二五”发展规划》、《跨国矿企人才培养与实施方案》。金川公司在制定员工培训策略时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，调动起员工参与培训的积极性。与此同时，金川公司进一步完善考核评价机制，全面推行岗位竞聘，实行公平竞争的晋升原则和以能力、业绩为导向的分配原则，对于经过系统培训，知识和技能都有明显提高的人员，企业要适时承认其新的价值，并委以重任。

3 金川集团公司国际化人才培养模式的短板分析

一是缺乏清晰的国际化人才培养规划。金川公司目前只有实施国际化人才培养的初步构想，还缺乏深入的调研和全盘规划。具体表现在，各级领导虽然认识到国际化人才队伍建设对“打造质量效益型国际化强企”的重大作用和深远影响，但尚未建立国际化人才开发的责任感和紧迫感；国际化人才的相关培训缺乏针对性，尚未开展充分的调研、分析论证及信息收集工作；公司人力资源部没有对现有的人力资源管理系统进行深化改革，没有建立良好的国际化人才开发机制；使用国外本土化人才，仅仅是从节省人力资本的角度出发，没有对海外人才劳资管理和纠纷的经验进行分析总结。实施国际化人才开发工程，不仅仅是把本企业人才派到国外项目学习或直接参与项目运作，而是通过清晰的人才培养规划使企业员工迅速成长为国际化人才，从而顺利地推进金川公司的国际化进程。二是国际化人才测量手段难以落实。一方面，金川公司组织开展《六西格玛》、《绩效管理》等课程学习，支持QC活动小组开展创新实践，组织岗位操作技能比赛；另一方面，公司借助360度能力评估等测量工具，清晰标定每位员工迫切需要提升的能力和素质，引导员工正确设计职业发展规划。这样的人才评价机制和测量手段很难实现对跨国人才的吸引和培养。目前，国际化人才的考评、激励和约束机制问题只在本国开展，缺乏对外派员工，尤其是出国员工的薪酬结构和能力水平的研究，也没有建立起相关的考评机制和职业生涯规划。一部分员工担心在完成国外工作任务后，回国得不到足够的重视和预期的提拔使用，容易造成外派人员不安心工作，从而影响国际业务的树立开展。

4 全力打造有色矿企的国际化人才队伍

首先，国际化人才培养应重视过程。国际化人才的培养是一个循序渐进的过程。首先要做好前期的分析论证工作。例如，依托企业自身的信息中心做好信息收集及分析论证工作，也可以和国内外相关高校及科研机构合作。研究应包括两个方面：一是需要研究本行业跨国集团的经验与教训；二是系统研究当今全球经济环境下跨国企业培养人才的模式。研究跨国集团的经验不是为了照搬，而是通过消化吸收，形成自己的独具特色的经营理念，以制订出更切合实际的国际化人才培养规划。有色矿企也可以聘请世界知名的咨询机构协助调研，利用咨询公司收集相关资料，开展国际化人才的培养；也可通过和其他公司建立战略联盟关系，共同培养国际化人才，以降低经营风险。其次，国际化人才要从核心的小团队开始创建，逐步发展壮大，最终形成“本土化、本企业化”的国际化人才队伍。有色矿企国际化人才培训的总目标：一方面是提高员工的跨文化适应能力，帮助员工更多、更好地了解他们将要经历的具体的文化；另一方面是增强员工的国际化视野以及对国际经济环境的理解和认识。

其次，完善人力资源管理制度。完善人力资源管理制度首先应从人才选拔工作开始，选拔一批爱岗敬业、业务能力强、懂外语的年轻员工重点培养。与一般员工相比，这些员工具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性，复杂的心理预期的特点，是企业核心竞争能力的主要创造者和贡献者。建立起国际化人才的管理制度体系，比如明确国际化人才的招聘要求和选拔标准，选拔人才时要注重在扎实的专业技术基础上对跨文化的适应能力；通过制定适合国际化人才的薪酬和绩效考评制度，要完善国际化人才职业生涯规划，要将国际化人力资源工作纳入到制度化、规范化的轨道；要建立健全市场化用人机制，要从全球范围选拔企业亟须的国际化人才。有色矿企在加强人才外部引进的同时，又要注意与市场接轨，建立市场化的激励与约束机制。最后要积极探索市场化的薪酬机制，依据业绩贡献和能力大小，推进关键岗位薪酬水平与国际市场价位接轨，建立规范有序、分级管理、充满活力的薪酬分配制度。

最后，国际化人才培养模式的创新。现阶段我国有色矿企国际化人才的培养模式，归结起来主要有以三种：①高等教育培养方式。这种方式以高校开设国际贸易、工商管理等专业为主，培养的人才理论功底扎实，学习能力强，但教学模式单一、陈旧，且缺乏一定的实践应用性，导致学生容易出现理论脱离实际的问题，毕业后无法马上从事企业管理岗位的工作。②各类培训咨询机构开设培训班的培养方式。这类模式是由专门的从事人力资源咨询培训的公司开设培训班来培养国际化人才。这种培训内容注重实用性和针对性，且培训方式灵活、程序简单，但涉及面广，培训时间短，无法对其培训质量进行控制。③企业内部培养方式。一些有实力有眼光的企业通过定期或不定期对其各岗位管理人员进行培训，不仅使得员工能够根据自身岗位需要掌握国际化管理知识和技巧，而且能加强对培训的评估和考核，提高了培训效率。像GE公司的克劳顿商学院、海尔公司的海尔大学、摩托罗拉公司的摩托罗拉大学等一些著名公司的培训机构，都定期对其管理人员进行培训。对比以上三种模式，本文认为，以企业需求为导向，加强学校和企业之间的合作，尤其是建立在双方有强烈合作意愿的基础上，以培养企业所需的高质量人才为导向的合作，不仅可以创新和丰富人才培养模式，还可以让高校进一步了解和学习企业的管理理念，了解企业的文化背景和用人理念，这些都有利于复合型的国际化人才的培养。企业要全面参与培养人才的过程，将企业用人与学校育人相结合，将生产与科研相结合，要避免急功近利，要建立起长效机制。

参考文献：

谭效敏. 国际化企业跨文化人力资源问题研究[J].经济经纬，2007（6）：86-89.