发挥技术管理优势 提高效益增长质量

摘要：“科学技术是生产力”、“科学技术是第一生产力”，这些著名论断早已成功论证了科学技术对社会进步、企业发展的作用。目前，我国的建筑市场行业内部的竞争将很残酷，工程低标价中标将不再是新鲜事。优胜劣汰的市场法则和严酷的现实迫使企业必须迅速提升自身管理水平，获取质量更高的效益。

关键词：价值工程；方案预控；控制；数量预控；工程变更

下面我从成本的角度就如何作为建筑企业发挥技术管理优势，提高效益增长质量谈几点个人看法。

一、推行价值工程，实施方案预控

价值工程又称价值分析或功能/成本控制，其含义是以功能分析为核心，使产品、作业能达到适当的价值，即用最低的成本来实现它应具备必要功能的一项技术与效益紧密结合的有组织的经济活动。价值工程最早是在1947年由美国通用电气公司采购工程师迈尔斯提出的，后在英、法、日等国迅速推广。上世纪八十年代，价值工程传入我国，被许多大型企业普遍采用，如河北的邯钢、上海的宝钢、河南的卷烟厂等。据调查，推行价值工程后，可以降低成本8%～30%，幅度之大，令人称奇。由此可见，价值工程是企业利用技术手段挖掘内部潜力、提高效益增长质量最主要的手段。

价值工程能否在施工企业推行？答案是肯定的，而且势在必行。根据建筑产品周期长、干扰大、不确定因素多的特点。但是，由于机制不健全，现行的施工方案对约束成本、提升效益还显得苍白无力，主要表现有：

1、施工方案编制不规范、上报不及时、变更不报批。有的项目施工方案脱离现场和实际，要么完全照抄标书，要么闭门造车；有的项目开工了几个月，施工方案也未报公司审批；更有个别单位在施工方案上做“文章”，给公司提供虚假信息，套取上交款。这些不规范的操作，不仅使公司的成本测算难于开展，而且也严重挫伤了其他单位的积极性。

2、施工方案未与经济效益紧密结合，这是目前比较薄弱的环节，也是一个普遍现象。现在大部分项目的施工方案多从技术的可行性出发，对施工方案经济的可行性考虑的较少。

上述种种不规范的操作和惨痛的教训，也从反面印证了推行价值工程、搞好方案预控的紧迫性和必要性。当前，实施方案预控应重点解决以下几个问题：

（1）、亟待建立公司、项目部二级施工方案评审机制和责任追究机制，明确公司和项目部在施工方案编制、评审上的责任、权利和义务。

（2）、树立“过去的不一定是可行的”，“现行的不一定是最经济的”理念。敢于突破陈规，总会有所收获。

（3）、施工方案编制时，项目部组织机构及人员部署要与公司劳人部的规定协调一致；作业层劳动力资源配置要多种形式并存，隧道衬砌及工艺相对简单、利润率较高的工程优先考虑项目部自带劳务，其他劳动力不足，可以由外部劳务；钢筋加工、混凝土生产、周转材料、大型堆料场以及设备等物流方案必须进行技术经济可行性分析，尽可能地减少重复物流，周转材料尽可能地增加利用次数；便道、便桥、便涵、房屋等临时工程必须有具体的方案；质量、安全要有明确的保证方案等。

总之，推行价值工程，实施方案预控，就是要求在编制、评审施工方案时，不仅要考虑技术上的可行性，更主要的是怎么才能用最小的成本获得尽可能大的效益。技术可行、经济可行是实施方案预控追求的目标。

二、控制劳务成本，严防效益流失

在今后的一段时间内，我们的施工力量仍将以外部劳务为主，内部劳务作为补充。如何管好外部劳务，我们研究了多年，但是在有些项目外部劳务管理的问题仍然较多，漏洞较大，扯皮、告状、打官司时有发生，不仅严重影响了企业声誉，而且使企业效益外流。鉴于目前的现状，应在以下几个方面加强控制：

1、项目总工程师、工号栋长必须参与外部劳务的招标录用，工点技术人员要熟知外部劳务合同的承包范围。

2、严格按照责任成本管理的要求，将工程数量和由项目部供应的材料指标分解给栋号技术员，由项目经理与技术员签订责任承包合同，但是在工程数量和材料供应指标分解、控制过程中要做到：⑴工程优化节余量必须入库到项目长中心，严禁不经分析将工程数量全额分解；⑵工程数量和材料供应指标，必须由技术科计算，经计划科审核、项目总工程师审定、项目长审批后方可分解；⑶技术科必须建立“责任预算工程数量台账”和“材料供应指标台账”，并按月进行登记；⑷严禁技术人员将图纸或图纸的复印件交给外部劳务队。

3、完善外部劳务工程量支付手续。每个月技术员根据劳务合同计算劳务队实际完成的工程数量，填制“工程数量计算表”，经现场技术主管和施工科长审核无误后，工点技术员方可据此填制“已完工程数量表”。“已完工程数量表”必须经现场技术主管、现场副经理、质检工程师、技术部长、预算部长、项目总工程师、劳务队负责人和项目经理共同审核签认后预算部方可计价。“已完工程数量表”一式三份，一份由技术员保管，另两份交给预算部门作为给劳务队计价的依据。

4、技术人员要忠诚于企业，严守企业商业机密，严禁泄露工程设计量和变更设计增加量。变更设计确需给外部劳务计价的，应经项目部集体讨论商定。

三、紧抓变更设计，放大项目收入

目前，虽然国家正在规范建筑市场和设计单位，但是对施工企业来讲，变更将仍是企业放大收入、提高收益的重要手段之一。项目部如何抓变更，应重点把握以下几点：

1、仔细研究招标文件、投标书、技术设计图纸以及合同条款，清理技术设计图纸工程数量，并与投标书工程数量清单进行比较，掌握技术设计图纸工程数量和招标书中工程数量清单的差值；根据业主招标内容及合同条款中甲、乙双方的权利和义务，结合施工现场的地理、地质情况，寻求符合变更设计条款的项目。

2、变更设计应遵循以下原则：⑴合法的原则。不论什么样的变更，都必须符合国家的规定及合同条款的要求，同时，变更手续和竣工资料要完善。⑵获利的原则。凡是符合变更设计条件且能获取一定的利润，就可以变更；否则，不予变更或尽可能的少变更。⑶符合现场施工能力的原则。如桥梁工程墩、梁的变更，应尽可能变为现有的类型，否则需要增加单独模具，就要减少变更收益。⑷符合企业整体目标的原则。有些项目的变更，企业虽然一时无法获利，但考虑到与业主、当地政府以及当地村民的关系，也可适量变更，以获取良好的社会信誉。

3、分项工程变更的可能性：⑴拆迁工程：结合现场实际情况，采用合理的方案。⑵路基工程：加大断面方数量，增加基底处理数量，把土石类别分界线向利润率较高的类别靠，挡护工程数量及类别向利润高的项目变，边坡坡面防护类型尽量统一。⑶桥梁工程：把基础类型尽量统一，以便于安排施工队伍、配置施工机械。⑷隧道工程：由于隧道工程只计开挖和衬砌，只有把围岩类别由高级别向低级别变，增加开挖数量和衬砌数量；同时减少隧道临时支护工程数量；砼采用普通混凝土；隧道防排水工程设施尽量简单或取消。⑸房屋工程：由于房屋工程一般采用综合单价承包，业主按完成的房屋平方米计价，只有把房屋结构设计的尽量简单，尽量采用明挖基础，装饰尽量采用低标准装修。合理分析综合单价中子项目的预算含量，找到综合单价高的项目，把出图纸阶段工程项目向有利于企业的项目靠拢。

发挥技术管理优势，切实推行价值工程，严格控制劳务成本，紧抓变更设计收益，这是现阶段我们真正提高企业效益增长质量的关键环节。实施组织预控、资金预控，建立质量、安全保障机制，推行材料招标采购、劳务招标录用，实行绩效分配制度同样是保证企业效益稳定增长的重要手段。相信我们集团公司公司的技术管理水平会因此而有大幅度的提升，相信我们的经济效益也会因此而有大幅度的增长。