由资金结算中心向财务公司发展的探讨

【摘要】随着经济的持续发展，出现了诸多由子公司组成的企业集团，这对企业的资金管理提出了新的挑战，原有分散的资金管理模式已不能充分适应现有的企业集团模式，于是许多企业集团开始尝试对资金实施集中化管理，其管理模式主要有结算中心模式和财务公司模式，并且一些集团准备在结算中心的基础上向财务公司发展，现以QCCI集团为例来对这种发展方式进行探讨。

【关键词】经济 资金结算

一、Q集团结算中心沿革

2014年初Q集团为适应资金管控的要求，强化集团资金管理，增强集团防范资金风险的能力，提高集团资金的使用效率和收益率，成立了结算中心，成立时其隶属于财务部，后将其从财务部分离出来成为与财务部平行的独立部门，并开始承担对外融资功能，经过近两年的发展，其通过建立“资金池”、推进资金计划执行、票据统一管理等手段节约了大量财务费用，同时在加强集团对资金的统一管理方面起到了明显的成效，但随着集团业务模式的转变及资金规模的扩大，也展现了部分局限性，为此，将结算中心转换为财务公司成为了一个预期的发展途径。

二、目前资金结算中心存在的局限

受小团体利益思想影响较大，存在利益孤岛：从本质上来讲Q集团的资金集中管理是通过“资金池”的形式将集团原本分散的资金集中起来进行整合运营与监管，资金集中管理并非剥夺各单位自主资金使用权，而是减少成员单位资金分散使用带来的资源浪费，但部分子公司对结算中心未给予充分的信任或出于其他考虑，仍将部分资金滞留于某些商业银行，以满足其某些利益需要，这部分未归集的资金，影响了集团资金及账户管理政策的执行，也影响了整个集团的整体利益；此外，集团参与合资的公司在推进资金集中管理的过程中，受到了集团外股东的抵制，虽经集团行政力量推进，但最终部分合资公司未能完成归集；受行政干预较大，贷款管理薄弱：资金管理中心是集团的直属部门，在资金管理会及董事扩大会通过贷款申请后即可对成员单位进行放款，不需要成员单位提供抵押或担保，并未施行较为严格的风险管理，成员单位获取资金较为容易，其实质还是调节资金内部余缺，此外，结算中心放出的内部贷款较少考虑收回的期限及方式，部分成员单位在资金短缺时就向结算中心借款，并未养成归还内部贷款及利息的习惯，为结算中心后期持续发展和资金资源的配置留下了隐患；不是独立法人主体，存在涉税风险：根据《国家税务总局关于印发〈营业税问题解答〉的通知》（国税函发〔1995〕156号）规定，贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为，贷款业务应按“金融保险业”税目缴纳营业税，在实际运作中，对于归集的资金，结算中心视同代成员单位向银行存款，并将利息收入分拨给成员单位，并未申报纳税；而根据《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）第一条规定：“为缓解中小企业融资难的问题，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。” 第二条规定：“统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。”，但在实际操作中很难将融资款与成员单位借款一笔笔对应起来，最终只能采用计算加权平均融资利率的方式确定成员单位的借款利息，进而向成员单位分摊融资利息，因此无论结算中心归集成员单位资金还向成员单位发放借款，均在法律规则边缘，存在一定税务风险。

三、财务公司具备的优势

独立法人主体：成立财务公司后作为法人主体将拥有更多的自主性和独立性，拥有更加完善的组织及管理架构，可以更加方便的遵循商业化、市场化的运作模式，可以独立开具发票，收取利息，通过市场化的方式解决合资单位的资金归集问题；亦可以合理申报纳税，降低税务风险；同时作为非银行金融机构，财务公司的运作要受到银监会、人民银行等机构的约束及管理，其管理的稳定性及规范性也将优于结算中心；提升企业形象：自1987年5月7日经国家银行业监督管理机关批准设立全国第一家企业集团财务公司（东风汽车财务有限公司）至2014年底约有28年时间，期间全国财务公司仅增长到了196家，增长速度相对缓慢，主要是因为按照《企业集团财务公司管理办法》相关规定，若想成立财务公司，则需要在资产规模、营业收入、盈利能力、企业管理、风险管理等方面满足一系列的要求，门槛相对较高，目前成立财务公司的大部分是省级以上国企及某些行业龙头企业，同时由于银监会发放的财务公司牌照相对较少，即使许多符合成立财务公司条件的公司也未能顺利获得，因此成立财务公司可以从一定程度反映企业软硬实力，有利于企业形象的提升；开展更多的金融业务，增加赢利水平：相较于结算中心，财务公司可以进行同业拆借、办理消费信贷、开具汇票、开展金融中介等业务，可以有效降低融资成本并增加盈利点，最终由“成本中心”转化为“利润中心”，摆脱只能调剂资金余缺的窘境。

四、转化为财务公司的可能性

集团发展需要结算中心转化为财务公司：目前Q集团正处于高速发展时期，在夯实主业的基础上业务正朝向多元化发展，资金规模大且流动较为迅速，结算中心提供的服务已经不能完全满足集团发展的需求，有必要尽快转变为财务公司以适应集团高速发展的需要；集团领导层支持：目前集团领导已认识到资金集中管理及成立财务公司的必要性，并开始为财务公司的成立创造条件（如本文前面提到的将结算中心从财务部剥离出来），管理层的支持为转换为财务公司提供了最基础的保证；技术及人员基础：在成立结算中心之初，就按照高起点、高要求的想法启用了资金管理系统，包含存款管理、结算管理、内部信贷、资金计划管理、电子回单及对账等模块，同时已与两家银行已经完成了银企直联，经过近两年时间的运行，资金管理系统已能顺畅使用，各相关岗位人员也已能熟练的使用该系统；此外，结算中心从财务部独立出来之后，与多家银行、信托机构等建立了稳定的合作关系，相关人员也积累了足够的资金管理及金融的相关经验，以上为转变为财务公司提供了可靠的技术与人员支持。

五、转化为财务公司的途径

考虑到集团的综合状况及结算中心的发展情况，转化为财务公司可以分两个步骤进行：结算中心与财务公司并存：鉴于Q集团的结算中心运作已经相对成熟，在获取财务公司牌照之后，可以在结算中心的基础上组建财务公司，一套班子两块牌子，充分发挥两者各自优势；财务公司独立：在结算中心和财务公司并列运行一段时间之后，随着对财务公司运营及管理足够熟悉，将结算中心相关模块（存款管理、内部结算管理、内部信贷、筹资管理等模块）装入财务公司，由财务公司负责运营，满足资金流动性管理和风险管理的需求；剩余人员成立资金管理部，负责协调统筹财务公司与其他子公司的关系，管理整个集团的现金流，担负更具战略性的职责。并且最终通过资金管理部和财务公司的全面配合，实现资金资源的整合，达到促进Q集团产融结合的目的。