浅议建筑工程施工成本控制

摘要：在建筑工程项目实施过程中，争取效益最大化是我们的目标之一，这就需要对施工项目成本进行分析。在成本控制中，争取效益最大化，就是要增加收入，节约支出。发挥控制成本的作用，就必须以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，并且严格执行。才能降低成本实现利益最大化。

关键词：施工成本；事前控制；事中控制；竣工控制

Abstract: in the construction engineering project implementation process, for maximum benefit is one of our goals, this needs for construction project cost analysis. In the cost control, the fight for benefit maximization, is to increase the income, saving spending. Play the role of cost control, must use cost objectives as the basis, based on the construction of the specific conditions of the project, formulate detailed and specific cost plan, and strictly enforced. To reduce costs benefit maximization.

Keywords: construction cost; Beforehand control; Course control; Completion control

中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：

引言：

利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本控制是在既定预算的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。控制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一分项资源的消耗和占用的减少带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益，本文就从事前、事中、竣工几个步骤进行探讨分析。

1.施工成本控制的意义

施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

2.事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

2.1制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

2.2组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。

2.3做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

3.成本的事中控制

事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以项目经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容：

3.1人工费控制

3.1.1建立合理的用工制度。即根据公司董事会决议对项目各职能部门、施工队、班组建立符合公司实际需要的用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。

3.1.2提高人员素质，对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。

3.1.3人工费的控制必须抓住合同环节，项目部雇用劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排额外人工费和关键工序的奖励费用，如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。

3.2材料费用控制

工程材料费在预算成本中比重一般占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。

3.2.1建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度（如果有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本）、材料采购管理办法、材料退库制度。

3.2.2工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉的比价采购制度，比价确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。

3.2.3严格入库验收控制制度。首先采购部门内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量要求的坚决拒收，由些造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符，票物相符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题及时处理。

3.2.4通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照项目部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需求计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填写，不可缺项，同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工人员提供的实际工程量进行复核，并与各工段的施工预算进行核对，如果有差异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓库，冲减该项目的材料费。

3.3机械设备使用费控制

3.3.1应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理（诸如油料消耗、配件替换、设备修理、机车保养）规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。

3.3.2合理配置设备、明确责任。按照项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。

3.3.3控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，奖罚分明，在保证质量的情况下注重修理费用，减少机械使用费。

3.4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

项目部所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。

4.竣工验收阶段的成本控制

4.1精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工程一到工程扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉很长;机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小,人多了反而会造成浪费),采取"快刀乱麻"的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

4.2重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种面资料 (包括竣工图)送甲方及各职能部门备查;对验收中各方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。

5.结语：

总之，成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程，所有的项目应进行成本控制，只有这样，企业才能有获得最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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[2] 赵权，“企业成本控制技术”，广州，广东经济出版社，2OO9年。

[3] 石权利，“企业技术开发”，山东，2009年第1O期。

[4] 李惠强，“建设王程成本计划与控制”，上海，复旦大学出版社，2009年。

[5] 缪长江，“建设工程施工管理”(第3版)，北京，中国建筑工业出版社，2009年。

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。