新加坡医院人力资源管理机制与核心竞争力

[摘要] 约束监督机制的控制力、竞争淘汰机制的压力与牵引机制的拉力及激励机制的推动力形成了相反的作用力，是人才管理机制中矛盾对立与统一。妥善解决相互之间矛盾，做到既要有拉力引体向上，还要源源不断有助燃推背感式推动力；坚定不移地实施约束监督机制控制力与适应感，缓施竞争淘汰压力，实现对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，杜绝隐性成本的浪费才是医院人力资源管理机制的核心。

[关键词] 新加坡；医院；人力资源管理机制；核心竞争力

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）01（a）-0165-03

[Key words] Singapore； Hospital； Hnman resource management mechanism； The core competitiveness新加坡高级医院管理培训与国立大学医院、后港社区医院考察印象最深刻的就是在医院管理方面能坚持“以人为本”的服务理念，创建以“顾客为中心”医院文化，实现让国人延年益寿、生活更健康作为人性化服务的核心[1-2]。正如所说：“人最重要，人的健康最重要，为人类健康服务的医务人员最重要。”寥寥数语饱含着对医务工作重要性的肯定及对人类健康的关注，“发展才是硬道理”，发展的支撑是人才，科学而有效的管理已成为当今决定医院或学科兴衰及专业成败的关键，协调人力资源管理系统中四大机制才具有核心竞争力，最终达到知人善任，唯才是举，适才适用的目的。

1 构建人力资源管理机制的重要性及相互关系

1.1 构建人力资源管理机制的重要性

人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验与态度等身心素质[1]，具有独立性，涵盖于能动性、时效性及资本性的特点。因此，人力资源管理是现代化医院管理的重要组成部分，而医院发展最核心的要素是人才，是人才管理机制与使用和管理人才的管理者，是管理者的领导力与执行力[3-5]。诚然，对于人才来讲，高自我监控者比低自我监控者更可能成为群体中的领导已是不争的事实，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性。具备特质与科学管理是前提，自身特质与管理理论的有机融合使得人才管理机制得以实现。彼得・杜拉克曾断言：在现代社会中，经济的重心不是科技、资讯，也不是生产力，而是管理上轨道的机构[5]。可见人才就是竞争力，就是医院与学科最重要的资产，而最显著标志之一就是它对人才的吸引力和人才聚集程度。新加坡国立大学医院之所以将人才管理机制纳入良性轨道，就在于用人之道讲求洞察人性，洞察人心，“八分人才，九分使用，十分待遇”，这才是用人之精髓。

2.2 人力资源管理机制的相互关系

人力资源管理机制包括约束监督机制（控制力）、竞争淘汰机制（压力）、激励机制（推动力）和牵引机制（拉力），体现出矛盾对立统一的相互关系，如图1所示：

2 机制一：用人之长与牵引机制

人才管理机制理论阐明牵引机制是一种向上的引力，明确医院对员工的期望和要求，并使他们正确地选择自身的行为，最终医院能够将员工的努力和贡献纳入到帮助其完成目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于清晰表达医院和工作目标对员工的行为和绩效期望。期望=目标+需求，按照马斯洛的“需求五层次理论”[2]，即：①生理需求：对于食物、水和衣物需要，以抵御饥饿和寒冷；②安全需求：对居住在一个可以感到安全地方的需求，以寻求保护与稳定；③社会需求：包括情感、友谊、与他人分享兴趣、爱好和交友的需求；④获得尊重需求：要求别人赞扬和认可的需求，以获得声望与成功；⑤充分发挥能力和自我实现需求：达到自我实现与充分发挥自身潜能的需求。马斯洛研究还发现，生理需求与安全需求是保健，而社会需求与尊重需求则是激励，人的需求是由低到高的渐进过程，具有在低层次满足后而追求高层次的特点。论证了只有未满足的需求才具有激励作用，未满足的层次越高，激励作用则越大。

因此，牵引机制主要依靠人力资源管理模块来实现，包括医院文化与价值体系、职位与任职标准和培养等。基于此，建立有效机制发挥人才的创新精神和工作热情就势在必行[6]。高尔基说：“一个人追求的目标越高，他的才能就发挥得越快，对社会就越有益”。一般来说，优秀人才都处于高度自信和有自我实现的需求，通常具有挑战环境和条件证实自我的欲望。如果适时给他们施以必要压力，创造适宜环境和条件，赋予他们富有挑战性工作或任务，他们就会觉得自己受到关注与重视，认为得到了成长锻炼的机会和施展才华的舞台。因此便会竭尽全力，调动自身所有潜能，全力以赴地发挥和展示自己的水平与能力（超越极限），这样牵引机制的动力“推背感”凸显出来，其目标方可实现。

3 机制二：情感管理与激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，而这种意愿是以满足员工个人需求为条件。实际操作中，激励机制主要依靠人力资源系统模块来实现，具体体现在薪酬设计。在新加坡医院考察中关于奖金分配是我们最关注问题之一。人才管理机制中所描述激励（酬金分配）比例并不相同，即精神激励与物质奖励不一致，酬金分配比例差别悬殊，如国立大学医院薪酬比例为70%精神激励，30%物质奖励。护理总监（副院级）与主任医师比例为1∶5.6。但他们不仅都能做到以诚待人，以情感人，使员工既立志保持高水准的医疗道德，又具备竭尽全力为国人解除疾苦的仁心仁术。可见激励的核心在于对他们内在需求的把握与满足，而这种需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或心理上的缺乏。

激励可分为物质与精神两个方面，但又是两个方面的和谐统一，避免“口惠而实不至”。“晓之以理，动之以情”，管理者积极实施情感管理与激励措施（精神≥物质），增强与职工之间的情感联系、思想沟通，最大程度地满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。因此，情感管理体现了人与人之间相互尊重、相互关心的人际关系，而激励则又使这种关系得到进一步深化与升华，形成一个颇具实力的优秀人才群体（群体优势）。可以看出，医院的发展需要人才来推动，而人才的自我实现需要以医院或科室的发展为载体，而激励的和谐统一则显现一种无法比拟的助推力。

4 机制三：容人之短与约束监督机制

人力资源管理机制中最重要的就是约束机制。约束监督机制主要依靠人才管理模式来实现，即指标体系为核心绩效管理体系，以任职资格体系为核心职业化行为评价体系和员工基本行为规范与员工守则等。力求做到依法治人，以宽容人，用信任换忠诚，其机制本质是对员工行为进行界定与限制，使其符合医院或科室发展要求的一种行为控制，它使得员工行为始终在预定轨道上运行。约束监督机制核心是以科室绩效考核的职业化行为为评价体系，这在国立大学医院麻醉科的评价体系中进行了细化与分解。

但约束不等于制短，监督不是限短或护短，水至清则无鱼，人至察则无徒。管理者对其下属的缺点与不足看得清清楚楚，不经意间形成了自己固定看法（框框），自然而然就会在临床工作中投入更多的注意。带着框框或有色眼镜看人就会忽略了他们的优点及长处，忽略了发挥其主观能动性和潜力，忘记了“尺有所短，寸有所长”的道理，在临床实际工作中这种情况极为不利。约束机制的适度能达到人才管理机制中的知人善任，用其所长，补其所短，最大限度地将每个职工的聪明才智发挥到极致，但又使其在规定的轨道上运行，这才是约束机制不偏不倚的实质与目的所在。

5 机制四：角色特征与竞争淘汰机制

医院不仅要有正向的牵引机制与激励机制，以不断推动医护人员提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，如竞聘上岗制度、末位淘汰制度及人才退出制度（轮岗、待岗、分流）。没有不好的军队，只有不好的将领，人无信，而无立，身体力行与信任是管理者的基石，只有诚信的管理者才有诚信的组织，否则就不会尊重他和追随他，这是一个简单而又深刻的道理。那么引申开来，认为科主任角色特征具有多重性、多样性：既是学科带头人，又是学术带头人；既是管理者，又是被管理者；既是“教练”，又是“运动员”；既是医生，又是老师，一身多任，身兼数职。在其位，谋其政，懂其信。谨记上行下效，尊规守矩，做人第一，做学问第二。记得明・嘉靖郭元礼曰：“吏不畏吾严，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公；公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威”。[7]艺高为师，身正为范，角色特征转换是优秀管理者面对竞争淘汰机制表现出的适应与顺从。

李光耀说得好：我们要精明、实际、实事求是和灵巧，以弥补我们欠缺的规模和分量，生于忧患，死于安乐。新加坡国立大学医院外办张峰经理引用大卫・奥利菲的“能力递减定律”：“假如我们每个人雇佣比我们能力小的人，我们将变成一个侏儒公司。如果我们每个人都雇佣比我们能力大的人，奥美将成为一个巨人公司”。着重指出医院管理者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制正常运行。可以看出，人力资源管理机制中约束监督机制的控制力、竞争淘汰机制的压力与牵引机制的拉力及激励机制的推动力形成了相反的作用力，是人才管理机制中矛盾对立与统一。怎样实现构建人力资源管理系统中的四大机制，妥善解决相互之间的矛盾，做到既要有拉力引体向上，还要源源不断的有助燃推背感式的推动力；坚定不移地实施约束监督机制控制力，逐步加大“冷水煮活鱼”式的文火适应感，缓施竞争淘汰压力。换言之，医院与科室管理不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动医护人员提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制；将不适应组织成长和发展需要的人员释放于外，同时源源不断地将外部竞争压力传递到组织之中，从而实现对医院与科室人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，杜绝隐性成本的浪费，达到选好人、用对人、留住人的最终目的。

[参考文献]

[1] 张英.医院人力资源管理[M].新加坡：广东人民出版社，2011：8-9.

[2] 王陈，杨建伟.高级医院管理课程[M].新加坡：新加坡南洋出版社，2010：3-4，49-51.

[3] 张晋川，王晓波，杨巧.大型医院人力资源管理问题分析与对策[J].重庆医学，2010，39（6）：748-749.

[4] 张迎宪.论麻醉医师修养[J].麻醉与监护论坛，2007，14（1）：61-66.

[5] 张声雄.如何创建学习型组织[M].北京：中国社会科学出版社，2003：117-138.

[6] 李红.新时期医院人才管理的思考[J].重庆医学，2007，36（13）：1331-1332.

[7] 张迎宪.论麻醉科主任的素质与能力[J].麻醉与监护论坛，2007，14（6）：402-408.

（收稿日期：2012-08-02 本文编辑：郝明明）