时间：2022-07-21 05:10:10
业内人士给他贴上“屠夫、铁头、冷血”的标签，在短短1个小时的采访中，记者看到的却是与这些冰冷词汇相对的另一种注解。
他用无数具体的数字和案例来体现自己对公司百分百的了解和一点一滴心血的构筑；他在管理、营销上前卫创新的思路，有穿透行业本质的力量；他所构建的“家”的企业文化，让你不得不感慨，铁汉也柔情；他给自己人生的定位是让员工和客户实现梦想。
人如其名，他一直在超越自己，不断朝着设定目标淘步前进。
他就是香港圣菲之美国际美容集团总裁邹超强。
“屠夫”是思路明确、大刀阔斧改革的勇气
邹超强是个有魄力和胆识的人，他常年活跃在市场上，曾用两年多的时间在重庆开了79家直营店。2006年，他来广州后又一口气开了5家直营店。同时，结识了某知名精油企业的高层朋友，本是出于私人感情帮朋友梳理一下公司发展的一些思路，没想到因缘际会成为了该企业的CEO。
刚进入该企业时，他对精油一窍不通，但是他有的是市场战略眼光、战略思维以及绝无仅有的“铁头”精神，也正是他在该企业开创了业内惟一一家1年内开5场全国营销会的厂家先例。有人欣赏他革新的魄力和勇气，有人背后称他为“屠夫”，这源于该企业在1个月内砍掉了几十家商，把他推到了舆论的风口浪尖。而他认为，并不是他取消了商，而是商取消了自己，因为传统商和传统的思维模式已经不能适应市场。商只有向品牌商转变，更多地承担起品牌塑造、品牌教育、技术培训、终端服务以及现代化意义的物流工作才是出路。该企业后来的发展和强大就是因为吸纳了一批愿意去拼搏、转变的商，商越强，则厂家越强。
2008年9月1日，邹超强创立了自己的公司——广州市圣菲之美化妆品有限公司。公司成立100天便召开了一场全国终端客户会议，参会者达1100多人，创造了行业的奇迹。公司发展至今，在全国已拥有110多个商、上万家终端院店，包括众多知名连锁。无论是在他曾经创造传奇的企业还是圣菲之美，邹超强始终秉持着打造中国最赚钱的品牌商的初衷。2012年1月1日，他提出用5年时间完成所有商向品牌商转移的构想。翌日，公司正式取消了商的年度任务考核，把服务作为惟一考核标准，并规定商库存超过35万即停止对其发货。他透露，2013年公司将尝试取消与商之间的年度合同约束，商只要提前1小时通知即可终止跟公司的合作；相反，公司若要终止与商合作则须提前6个月告知。这一举动将不仅鞭策公司要练好内功，同时还将促进商做好品牌服务。
令人振奋的是，2012年8月19日，圣菲之美投资逾2亿港币筹建的工业园项目在湖北正式奠基动工，预计在2013年10月全面竣工。圣菲之美工业园项目除建成全亚洲最先进的GMP工厂外，还配套建有同时可容纳2000人住宿、用于教育培训的全中国最大的美容美发学校，以及37个从50人到2DOO人规模不等的会议室。从2014年开始，圣菲之美将实施销售模式的转变，先做部分试点。合作店家付款之后，首先要到湖北基地接受15天完整培训，合格后再给予发货，培训费用由圣菲之美承担；培训不合格者，要么继续培训直至合格，要么给予退款。公司将拿出营业额的10%用于终端的服务培训和教育。2015年，公司的营销模式将全面转变为真正以专业、技术、服务和以客为尊为价值观的销售模式。
“铁头”是强大的抗压能力、钢铁般的意志
他掌舵的圣菲之美4年来并没有打造金牌讲师和所谓的卖手，打造的是钢铁般的团队。“钢铁般的意志、军队般的纪律、大学般的文化培训”是对这个团队的概括。如果把市场人员和厂家老师比作产品，他的宗旨是“不合格产品绝对不能出厂”。圣菲之美每年对员工培训和教育的投入比例占营业额的2.5%，每年大型培训超过6次，总计时间超过1个月，而且都是带薪培训。
2011年，圣菲之美举办了以实战结果为导向的培训，其最大特点是对抗性，游戏规则是速度、业绩、技术、专业，内容涉及如何跟消费者沟通、如何做服务、做技术等。培训过程完整展现市场销售的每个环节，1天的培训时间超过18个小时，其中对于技术和手法的培训超过10个小时，训练之残酷、细致、培训量和强度远远高于市场销售的难度，很多老师一天培训下来几近虚脱。因为在他看来，市场是无情的，只有通过残酷的训练、打造狼性团队、掌握过硬的专业和技术知识，才能适应市场。
“冷血”是铁的纪律、无情的制度、高度的关怀、“家”的企业文化
邹超强相信一句古话：“慈不带兵，义不经商”。所谓冷血，是指他在培训和市场操作过程中的严明纪律、不讲人情。在他的字典里，绝不允许出现“基本、或者、也许、可能、应该”的字眼。市场老师和人员如被商投诉，将予以直接辞退和淘汰。公司的口号是：“客户永远是对的，如果客户错了，请看第一条。”
冷血其实是相对的，他在圣菲之美提倡的是私企的激情、外企的管理、国企的福利。他在施予员工高压的同时，也给了他们无微不至的温暖和关怀。当公司挣到第一个1000万的时候，邹超强就为公司总经理购买了奔驰，尽管自己当时开的还是福特。在公司工作1年以上的员工，除了享受国家法律规定的假日之外，还享有7天以上的带薪年假；公司女员工都享有长达3个月的带薪产假；每个传统佳节给予员工及其父母双份的福利；帮助员工解决生活上的困难……在圣菲之美，人性化体现得淋漓尽致。公司还帮助员工规划人生目标和事业目标，几年来陆续送高层出去深造，从而保证了公司的竞争力。
在圣菲之美，父女、母女、夫妻、母子、兄弟姐妹同时在公司共事是常态。在公司共事的夫妻超过了27对，亲姐妹超过了15对，亲兄弟超过了15对，这也成为了公司一道特别的风景线。在这个几乎每个企业都忌讳的问题上，邹超强反而认为，在整个中国社会关系中，家是最稳定的，家人在一起工作，公司是最稳定的。家人同在公司，家庭的命运就跟工作绑在了一起，努力既是为了公司这个大家，同时也是为了自己的小家。
曾在日企工作过的邹超强在某种意义上借鉴了日企的管理优势。看到日企甚至有一家三代同在一家公司工作，员工从20岁进公司一直干到70岁的情况比比皆是，他就不断思考中国企业缺乏这种凝聚力的原因。他认为，最根本的是企业缺乏对员工尊重的价值观。他确定圣菲之美的定位是每个员工都是家人、是伙伴、是平等的关系，更期待20年后也出现一家三代在公司工作的情况。而如何规避可能带来的风险，靠的则是现代化的管理制度。
人生定位是让员工、客户实现梦想
一个企业绝不是个人英雄主义的企业，邹超强要打造的是可持续发展的企业制度和企业模式。在201 2年3月份，圣菲之美集团内部已经完成了现代化企业制度改造，公司47位员工成为了集团旗下各个公司的股东，其中包括两位搬运工也分别持有公司0.2%的股份。现在公司年收入超过10万的员工占85%以上，年收入过百万的不少于10个。
他的人生定位就是要让员工、客户实现梦想。明年圣菲之美5周年之际，邹超强准备正式卸任集团总裁的职务，未来10年他将担任集团公司董事长，专注于企业战略规划、发展方向和企业制度的完善。预计10年之后的他将担任公司制度维护者的角色，总裁和董事长的职务将从员工中选。
随着公司组织架构日益完善，公司还设立了营销决策委员会、生产研发委员会，并已实现销售一批项目、储备一批项目、研发一批项目的能力。公司现在营销上做的是特色营销，是以客人的感知、体验为核心的铁三角式营销，并在模式上由传统的商营销和终端营销转为了消费者营销。
企业必须体现社会责任感，提供优质、物廉价美的产品，领先的技术，和优质的服务给消费者，给消费者带来时尚和健康，他如此认为。用他的话说，“产品本身会说话，中国美容行业要回归产品本身，中国精油的市场只是刚刚开启了序幕，还没进入发展和高潮阶段，在未来10年增长20倍都没有问题。”
邹超强透露，圣菲之美计划未来5年推出4个护肤品牌和4个保健品品牌，目标是成立20家公司，形成全方位立体化的产品架构和营销模式。
美业人士对他的关注，不仅仅在于他过去作为国内某知名企业CEO所创造过的辉煌，更多的是他作为圣菲之美集团总裁这个角色今天的影响力。