今天我们怎样民企?

2010年以来，宏观经济有了恢复性的增长。在国进民退的趋势没有根本改变的情况下，一些民营企业却能够逆势增长，开拓出新局面。其中最引人关注的是：在史上最严厉的房地产调控下万科逆势大幅度增长，销售收入一举过千亿：阿里巴巴电子商务王国无边界的增长；国美黄光裕和陈晓高分贝的争执和企业的从容增长；比亚迪新能源汽车的横空出世；李书福的汽车帝国跨国征战。我认为这些增长和成功本质上是价值观的成功，也是治理结构上的成功。这就是今天我们思考未来如何推动民营企业持续增长得出的最重要的结论。

民营企业的治理结构怎样才是最合理的?

黄光裕出事以及后来和陈晓之间的缠斗引起了各方面的观察和讨论，最后问题的焦点归结为：民营企业的治理结构怎么样才是最合理的?

以往治理结构问题经常被人提起，在MBA的课堂上也不断被讲到，但是真正引起大家认真讨论的是这一次。从讨论的过程来看，我认为有三个方面的问题值得重视。

第一、黄光裕涉嫌行贿以及引起一连串官员的落马，包括他们前期买壳上市，以及对经贸部官员的行贿等等所有这些媒体披露出来的事件都迫使人们思考：民营企业中许多人为什么总是陷入政商关系中“离不开、靠不住”的悖论?而同为民企的万科却选择了截然不同的处理方式。王石2010年不仅继续高调坚持不行贿，而且更明确地提出“不行贿是我的符号”。

黄光裕和王石之间的分野究竟在哪里?为什么一个要去做、一个偏不做?

黄光裕案件曝光之后，人们看到他怎样透过关系人对商务部法规司郭京毅等人进行巨额行贿，而郭等人把政府给予他们的审批权力任意变为牟取暴利的渠道和方法。但人们却很少质疑，这种审批究竟是不是合理?是不是公开透明?是不是依照程序和法律?这些审批如果耽误了、或者不予批准，是不是也应该追究法律责任?公民甚至企业是不是有权进行行政方面的诉讼、追索滥权造成的经济损失?目前没有一家民营企业敢这么做。所以我们看到的是汇源遵纪守法而功败垂成；黄光裕则运用潜规则，用钱开通了这条路，实现了他当时的成功。

但另一方面，万科为什么不行贿?是王石的道德水平高于在政商关系方面犯了错误的企业家?还是另有原因7就我个人的观察，王石也是普通人，他没有任何在道德方面成为圣人的可能性，但是他的确不行贿。那么促使他这么做的深层原因究竟在哪里呢?

我发现王石跟其他民营企业家有两个非常大的不同，第一，他是经理人，他创业以后没有当老板，而是选择职业经理人的道路；第二，万科的股权相对分散，第一大股东是华润，拥有不超过15％的股份。万科在二十年前就已经上市，受到监管部门和股东的制约和监管。在这种情况下，王石作为一个正常、理性的人，他唯一能做的正确决策就是不能为了给其他股东挣钱而去行贿、并因此让自己坐牢。试想，如果一个人能够为了让所有股东都挣钱而甘冒身败名裂、身陷囹圄的风险，这样的人肯定是丧失理性、不可理喻的。换句话说，王石的不行贿有深刻的制度基础，就是治理结构的基础，这种治理结构令他没有动力为了让别人发财而自己坐牢。因为不是大股东，他追求个人财富疯狂增长的动力小于他为全体股东实现利润、积极贡献社会的价值观的驱动力。而黄光裕的国美是家族控制的企业，他追逐个人财富的动力要远大于王石，他可以为了个人家族财富的增长，去冒他认为可以承受的风险。因为在这条道路上，他是最大的受益者，即使是潜规则，他也是付出他应付的成本去追求他企图得到的更大的回报。而王石则不然，他没有这样疯狂逐利的制度基础。

对比这两类民营企业在政商关系方面不同的选择，我们可以看到治理结构在背后起了至关重要的作用，它的作用远高于我们通常关注的道德水平以及人格的力量。显然，未来要破解政商关系的悖论，唯一途径就是建立更加合理的公司治理结构，使公司变成混合经济、战略清晰、治理有效、发展健康的好的民营企业。

“机毁人亡”还是“人机分离”?

从黄光裕和陈晓的争执以及国美的事件中，我们还发现有一个非常有意义的进步。黄光裕被一审判决有罪之后，在和陈晓进行控制权的争斗中，表现得异常高调，以至于人们怀疑他究竟是在监狱里，还是在外边?之所以造成这种状况，我发现根源在于治理结构方面的优势。大家都知道，以往民营企业老板一旦出事，公司立即分崩离析、烟消云散，人们对这种结局已经习以为常，就好像飞机坠落一样，在它坠落的那一刹那，机毁人亡。然而最近几年我们看到，在物美的张文中被判刑之后，物美企业还在逆势增长；更有甚者，包括联想在内的一些PE还要大规模进入，物美的业绩不降反升，张文中个人的财产权利仍然得到尊重，政府没有剥夺他的资产。创维的黄宏生在坐牢期间，公司不仅没有衰亡，反而运作如常、强劲增长、业绩大幅飘红。同样，这次黄光裕坐牢之后，公司也仍然在运作，资产、产权仍然没有被波及，仍然在黄家手里。不仅如此，黄还能够指挥他旗下上市和非上市公司有序运作，包括变卖资产、增持股份、直接通过私人账户筹集资金来交巨额的罚款等等。个人犯罪是个人在监狱里被限制自由、受到惩罚，而企业、法人财产、个人财产均得到了正常保护和有效运转。这种人机分离的模式，让我们看到了一道有序保障公民财产权利的曙光，看到了政府在处理民营企业家个人犯罪和保护企业健康发展上的一个新的处置方式。

民营企业由机毁人亡模式转到人机分离模式，除了政府在财产保护方面的进步以外，我们也看到了企业自身的深层原因，这个原因同样和治理结构有关。机毁人亡的公司大部分属于私人公司，个人色彩极其浓厚，家族倾向十分严重，公司不够透明，治理不完备，没有独立和有效的董事会，没有总经理和董事会之间合理的分权，也没有合理的内部控制与有效的外部监督。而人机分离模式下存活的企业大部分都是上市公司，特别是在香港或境外的上市公司。这些公司的法人治理结构以及财产被保护的程度远高于不透明的纯粹的私人企业或者家族企业。因此：未来我们要保证私人财产的安全性和持续增长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的民营企业，这是确保企业长久生存和安全发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。

民营企业持续健康增长的重要密码

除此之外，我们还发现由治理结构推动企业持续健康发展的正面故事，那就是2010年的万科奇迹。究竟是什么力量让万科在史上最严厉的宏观调控中，走出了一条逆势增长、快速成长的阳光大道?

我们今天可以从很多方面来看，比如说万科有钱或者说项目、产品好，不管从哪方面的优势来看，这些优势都是可以替代的；但是，这样一个创

建了二十七年的、有着将近二十年上市历史的公司，它习惯接受资本市场、股东、监管部门的监督，创业团队具有独特的价值观和超乎寻常的自律能力，这才是万科唯一不可取代的地方，也是无论市场好或不好、顺境还是逆势都能够有序调整和持续健康增长的重要密码。

万科的成功给我们一个非常重要的启示：一个企业家的能力究竟是创造产品，还是创造组织?是否应该先创造组织，然后再由组织创造产品、创造奇迹?这之间的关系其实有一个清晰的逻辑：先是企业家本人具备一种正确的价值观，然后在价值观指引下去创业、创造最初的产品：当这个产品在市场上获得地位，能够支持这个企业正常发展的同时，这种价值观又反过来引导他创造有效的公司治理和公司组织，最终再由这个组织去推动一批专业的经理人持续创造出新的更多更好的产品、拥有更大的市场份额和不断应对市场变化做出正确的决策。

企业家最终成功的落脚点就是创造巨大的组织，并由这个组织创造巨大的公司价值。显然，价值观、人、产品、组织是一个成功的链条，这当中缺少任何一环都没有办法完成。

民营企业如何与社会和解?

2010年最为喧嚣、被媒体爆炒的另一个话题是巴比慈善晚宴。近几年来，很多民营企业在持续的大规模增长后，都在做同样的一件事，那就是思考、实践着与社会的和解，通过公益、慈善的方式来达成与社会的良性互动，获取在中国社会持续增长的深层次的支持和发展的土壤。

民营企业近几年在公益慈善方面有非常大的进步，到2009年为止，私人部门的捐款已经超过了公有部门的捐款。过去我们总是注重收入差距的拉大，所谓少数人拥有更多的财富；最近几年的发展显示，少数人不仅拥有相当比例的财富，而且他们在纳税和捐款方面所占的比例比他们拥有财富的比例更大。如果说200／o的人拥有80％的财富，那么我们可以看到20％的人又承担了90％的纳税责任和公益(慈善)捐款。不仅如此民营企业纳税和捐款的比例完全和它所使用的公共资源不成比例，比如它只占有30％的公共资源，但是他却有超过50％的税收和捐款。而国营企业拥有巨大的公共资源、经济资源和政府资源，但是他们捐款却少于私人部门的捐款，这是近几年形成的特别有趣的现象，而这也恰好证明民营企业在与社会良性互动方面已经取得了很大的进步。

另外，2010年以来，企业私募的公益基金会发展非常迅速，已经有将近一千家。除此之外，个人捐款记录也不断被打破。不仅有捐出价值上百亿资产的，还有一次性个人捐款超过十个亿的。这些企业家大规模地、高调地来表达自己与社会互动以寻求长期和解的愿望，正是社会进步的表现，也是大家非常乐意看到的和谐社会的光芒。

在通向公益、慈善的道路上，我发现有两种明显的不同做法，一种是以陈光标为标志的传统的慈善，就是把钱直接以现金方式到处分发，然后高调宣传，这种情况多数是基于内在道德觉悟，是中国民营企业家回馈社会的一种传统的做法和取向。

另一种是以阿拉善生态协会为代表的一些企业家组成的现代公益组织，包括各种各样的企业私募的基金会，以及壹基金这样的公募基金会，它们是由企业家直接参与建立的现代公益组织，使企业家与社会的良性互动纳入一种理性、专业和可持续的轨道，这方面的实践在今天的中国具有开拓性的意义，对于构造公民社会、使中国的社会改革步入健康轨道是一种长远的推动力量。

无论是采取高调的传统道德的慈善和专业的现性的公益事业，都对民营企业未来的发展以及取得与社会的良性互动具有重要意义。然而，要真正达成这一目标，还需要特别关注以下几个方面：

其一，做公益慈善也要强化治理结构，这和盈利事业有异曲同工之处。如果公益组织变成了少数个人甚至家族的钱口袋，成为税务处理的一种通道、现金流转的地洞和关联交易的避风港，即寻租的另一个代名词，就会使公益和慈善成为社会发展的负面信息、负面要素。

其二，公益组织需要专业化，其中首要的是人才的专业化。要是没有专业人才，公益组织就不可能有专业能力，就不能发挥很好的作用。一项公益的事情能不能做好，首先内心要有驱动力，那就是良好的愿望、使命感以及价值观。宗教之所以能够持续扩大影响，成为许多人的精神归宿和生命归属，就在于它发愿的力量巨大，发乎心，才能够起而行，最后用自己的实践精神去落实。

其三，公益组织在专业化的同时。更要强调独立性。它一旦建立起来，既要独立于政府，也要独立于捐款人、企业，否则它就会变成被媒体和民众批评的一个目标。有些企业在建立了公益组织之后，不注意它的独立性，所有的人都是由企业派去，做的事情跟企业有很多关联性，资金的运用也都是听命于企业领导人。这样的结果就会让大家怀疑其公益和动机。比如陈发树和唐骏，陈发树捐了很大一笔钱，任命唐骏去管这个公益基金，但是唐骏又是新华都的CEO，这样在独立性上就会被人质疑：究竟你这个公益的钱捐还是没捐?为什么要捐?跟税有没有关系?接下来这个钱怎么用?是帮你赚钱?还是帮你打通关系?这方面遭受很多质疑。一个公司捐了一笔钱建立了公益基金，如果不使它成为独立于企业、服务于社会的专业机构，那么它就失去了公益性和道德的制高点、以及它在公益道路上的优势。

那么公益组织究竟跟公司是什么关系呢?我认为，公益战略和公司战略最好的互动关系就是“貌离神合”的关系：在专业领域里，在公益和盈利事业之间，应该有一条非常明确的鸿沟，必须把公益的项目和盈利的业务截然分开，不能有任何搭界的地方，这就叫貌离；但是又要神合，那就是在价值观、人文追求、精神理念和目标人群方面等精神层面尽量形成交集甚至保持一致。比如强生公司是做婴儿健康用品、药品、食品的，所以它的公益就围绕健康去做。这两件事情在具体项目上是分开的，但在对于人类的关怀、生命的关爱的价值观方面是一致的，可以做到貌离神合，公益战略和公司的经营战略因此可以互相辉映、共同促进健康事业的发展。又比如万通是一家地产公司，所以我们在城市发展、生态环境、产品创新方面都围绕着住宅、办公、商业等大型设施在进行；而在公益领域，具体的项目和万通没有任何关系，公益基金会重点推动生态社区的发展，目前已经推动建立将近40个生态社区，但这些社区绝大部分都不是万通开发的。具体项目和万通没有任何关系，但是关心节能环保这件事情与万通作为地产商对环境的责任、对生态的关注和绿色建筑的追求是一致的。

总之，关于公益战略和公司战略，我长期以来，政商关系、财产安全和可持续发展是困扰民营企业的三大基本问题，很多创业者付出了巨大努力，却没能找到一把可以同时打开这三把锁的钥匙。今天，如果再有人问我民营企业怎样才能迈过这三道坎。跳出治乱循环的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲剧，那么答案就只有四个字，那就是“治理结构”。如果要在它前边再加一个限定性条件，那就是“价值观”。这就是我们前进道路上的万能钥匙。只有它可以给力民企，给力中国。