杰夫·伊梅尔特

杰夫·伊梅尔特 Jeffrey R. Immelt

通用电气公司董事长兼首席执行官

2001年9月11日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）上任的第二天，随着袭击世贸中心，世界变了。对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；GE还在灾难中损失了两个员工。

更糟的是通用电气旗下各条业务线都在经受挑战：其赖以成名的照明和家电业务增长缓慢，NBC电视网在传媒业横向整合背景下逐渐丧失优势，保险和飞机引擎因“9·11”大受打击，能源业务则因行业波动收入锐减……

正是环境的巨大变化让伊梅尔特更多地思考两个问题：“一家公司如何在动荡的环境中持续发展？如何形成推进这种发展的革新？”这还不是伊梅尔特所面临的最关键问题—最大的挑战莫过于如何扮演传奇CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）的继承人？如何让一家在数十年间被外界喻为伟大的企业更伟大？

“9·11事件的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。它促使我更快地了解了公司。”伊梅尔特向《环球企业家》如此总结“历史的财产”。他的战术书上写满了“为韦尔奇所不为”。就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，伊梅尔特推出新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户（At the Customer， For the Customer）。为将此一工作推向极至，其中包括多部门的互动以及销售人员的绩效考核体系。他认为对于每个人工作的最重要考量是“你最近为客户做了什么？”如此行事的原因很简单：在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能将自己与竞争对手区分开来。

经历了10年来全球经济最糟糕的坏世道，伊梅尔特最终让通用电气在多元化方面走得更远，并恢复双位数的利润增长。除了天分之外，伊梅尔特坦言自己的成功更多源于勤奋—他每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于世界各地，每月有5天专门用来会见客户，并且每周读一本书。