“凡客”转身,朝向盈利

背景：期望实现全年盈利。

目的：盈利基础上，持续提升产品的竞争力，提升各产品事业部的运营效率，并为持续盈利寻找新的增长点。

手段：以组织内小事业部的形式，孵化增长潜力良好的细分产品；确定移动创新作为增长的战略方向，以内部创业的活力探索移动电商的创新模式。

凡客平凡了。

这个曾经引领过潮流的公司，现在变得默默无声。经历2011年、2013年的组织架构调整之后，凡客可以快速盈利，重新变得酷起来吗？

2013年初，凡客创始人兼CEO陈年对全公司做出了“2013全年必须盈利”的要求。此后的2013年4月 8 日，凡客在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，从创新、专注、优化三个方向对公司组织结构做出调整，以加快公司发展速度，对产品线及事业部做出了相应的梳理和优化，单独出来的移动创新事业部则直接向陈年汇报。

电子商务观察者、万擎咨询CEO 鲁振旺表示，组织架构调整是为了进一步激发活力、实现持续增长。凡客的调整就是如此，更加突出考核和盈利目标。增加品类的同时提高产品的运营效率和创新的终端体验都是为了更快更好地满足消费者的购物需求，以此最终实现全年盈利的目标。

寻求新增长点

本次凡客组织调整的第一个重点就是创新，创新的第一个举动就是成立移动创新事业部，尝试以移动互联网新技术带来新的营销增长点。陈年3月底曾公开披露，凡客已有30%收入来自移动端。创新的第二方面则是加快国际化步伐，原凡客平台业务部更名为海外拓展部，事实上去年下半年凡客已经进军越南，据了解其目前已开始针对俄罗斯、印度等国进行市场调研。

上述两部分业务原来都归属平台业务部，现在独立出来后都直接向陈年汇报，是未来凡客发展重点。

与此同时，凡客将原第三事业部家居配饰线与第三生产中心的采购职能合并，独立成立家居配饰部，开始尝试从选品至销售各环节打通的全链条式运营新模式。

改组架构先从产品下手

陈年曾总结，凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。真正成就凡客的还是产品。对产品的梳理、优化贯穿凡客的成长历程，也是凡客赢得竞争力的基石。

2007年，凡客创业之初，只卖衬衫。但随后产品类别迅速扩充，当快速扩张到不熟悉的领域管理的难度和弊端出现了。

在2011年9月之前，凡客的组织结构是按照职能条块来分割，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。在职能基础上只划分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，但因为各类产品的库存、周转速度各不相同，两个一级事业部特别是新产品事业部难以应对持续增加的新品类运营。事业部之间出现了推诿扯皮的现象，部门之间沟通的成本也随之提高。

2011年第三季度，凡客开始酝酿大调整。对产品进行梳理的基础上强化事业部制，将产品大类逐渐细化，在以往两个一级事业部的基础上形成了5大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划，营销中心被打散后融入到5大事业部。调整后的5大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上制造商。从确定产品，到最后卖出去，权力都在各事业部总经理手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争，优化了各产品事业部的运营效率。

陈年曾表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，当时只有5个人，所以只能分成五大事业部。随着领军人物的增加，凡客秉承“旧人做新事”的原则，事业部还将进一步增加。大事业部盈利表现突出，从中拆分出来的小事业部以更专注的态度强化增长性，分拆小事业部也更能保持小组织的创业活力。

到2012年5月，凡客调整至6大事业部、6小事业部。陈年关注的内容也从销售额、新用户、老用户重复购买转向了库存周转率、售罄率、毛利率、产品关联度。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是凡客判断一个产品做还是不能做的最主要的依据。产品调整及供应链优化调整之后，2012年凡客运营效率提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足三十天。

凡客还对这些产品线做了分析，有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化；第三层是突破，如化妆品。在产品分析的基础上，凡客会再根据产品上下游特性增加事业部，做“力所能及”和自己擅长的产品。

2013年，在“专注”、“优化”的原则下，凡客根据产品的不同特性持续地对产品线进行调整，部分产品线被合并或拆分。凡客把起家的衬衫、针织衫从原先的第六事业部拆分出来成立了衬衫及针织衫两个独立的小事业部，在此基础上最终形成7大事业部、8小事业部。

正略咨询合伙人李必峰分析，按照凡客之前的运营业绩，将比较突出的品类独立出来单独运营，配置相应的负责人和资源，以期更快更好的发展；反之，将重复、相似、业绩一般的品类进行合并，集中客户和内部各种资源，以便提升效率。在一些重合的业务上，凡客依然在持续做减法，比如原女靴部与第一事业部女鞋线属相同类别，女靴部划入第一事业部与女鞋线合并等等。

李必峰总结说，类似凡客业务层面调整引发的组织结构调整，在互联网、电子商务行业的很多企业里都在发生。当当一开始只有图书品类，后来拓展到服装、婴童用品、数码家电、日用百货等，随即新成立了相应的事业部，随着业务发展，某些新品类、业绩突出的子品类又出现了，因此又将某些新品类、子品类成立新的事业部。这种调整是为了将战略中的业务组合与协同效应发挥到极致。不管是事业部的分拆、合并还是撤销，目的都是通过产业的细分与调整，将客户资源、供应商资源、内部团队资源等实现最佳匹配，也能聚焦于最专业的领域，做深、做精、做出差异化。凡客表示，对产品的梳理调整还将继续。

凡客在业务组合方面，面临着与其他互联网及电商企业相似的新变化，特别是移动互联网技术带来的新的营销增长点，这可能会给凡客带来前所未有的爆发式增长，扩大规模，最终寻找机会上市。