国企改革中的人力资源改革探讨

摘要：当今社会，企业间的竞争很大程度上是人才的竞争。国企改革二十余年来，国有企业在人才引进及培养上走出了自己的道路，然而在与外资企业和民营企业的人力资源争夺中依然处于劣势。党的十以来，国家大力推进国企改革向深水区推进，国企要想在市场经济条件下处于不败之地，必须不遗余力地推进人力资源改革，引进优秀人才，优化人才结构，从而推动企业发展。

关键词：国有企业 人力资源管理 改革

中图分类号：F241 文献标识码：A

国有企业作为国家的经济支柱，对维护社会经济平稳、快速发展起到了重要的作用。党的十报告指出，“要毫不动摇地巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”

在经济全球化不断深入、市场竞争日益激烈的情况下，人力资源已成为企业重要的战略资源和生产要素，是创造社会财富的源泉。在“七一”重要讲话中对我们党保持和发展马克思主义政党先进性的根本点进行了阐述，得出了四条重要经验，其中第三条是“要坚持任人唯贤、广纳人才，始终保持党的蓬勃活力。”将总书记的讲话应用到企业发展上来，就是要改变现有陈旧落后的人力资源管理模式，大力推进企业的人力资源管理改革升级，建立适应新形势的企业人力资源管理制度。本文将结合自身工作中的所思从人才引进、人员培训、考评机制、激励机制以及人力资源管理全员化这五个方面对中铁十一局人力资源管理改革进行探讨。

一、人才引进多样化

中铁十一局员工多由上级单位从高校毕业生中招聘，然后按需求进行分派，企业引进人才的方式较为单一。从管理人员到一线员工，企业的人才需求各式各样，单纯依靠从高校引进，已经不能满足企业日常运作的需要，企业应打开思路，拓宽人才招聘渠道，引进不同层次的人才，促使企业更快更好地发展。

从高校招聘的学生，多数企业将他们作为管理干部的储备力量进行培养，但刚刚毕业的学生，没有工作经验，心态不稳定，需耗费企业大量的人力、物力、财力进行培养。更有一些毕业生进入企业后，不到一年时间就辞职离开，给企业造成不小的损失。因此，作为企业管理层的储备人才，不应仅从高校毕业生中选择，也可从企业内部择优录取，这样不仅能为企业减少不必要的投资、损失，更是对企业老员工的一种肯定与激励。

我单位作为工程类及生产制造类企业，除管理人员外，也需要大量的中基层技术人员和一线负责人，而高校毕业生多不愿从事此类辛苦的工作，这一层次的管理人员和负责人，企业可考虑引进高职高专类毕业生，他们具备一定的理论知识，更重要的是有较强的实际操作能力，经过培养后，可作为生产一线的基层管理人员。

由于工程机械制造业的工作环境不佳，一线人员的流动性较大，遇到用工高峰期，常常招不到人；且对部分特殊工种，技术要求较高，企业缺乏技术成熟又长期稳定的工人，针对这样的现状，企业可与地方职业院校合作，联合办班，定向培养，为企业发展储备技能型人才。

随着社会形势的不断变化，企业的发展也走向多元化。公司业务的拓展，离不开各类人才。而高技能型、多人脉型、营销精英型人才在短期内难以培养，企业应从社会上多种渠道进行招聘，除高校毕业生外，也可多考虑有工作经验的社会人员或海外归国工作者，让各类人才为企业的发展壮大添砖加瓦。

二、学习培训要结合实际

目前，大多数国企在制定员工培训规划时，多侧重于理论知识的培训，而缺乏理论联系实际，缺少结合管理的实际操作方面的培训。一是未从企业现状或员工现状中提取有效信息进行培训规划，盲目安排学习计划，这样的培训，既花费了企业的重金，又未能使企业员工的素质有所提高，达不到培训想要的效果。二是接受培训的人群多侧重于中高端人才，忽视了企业大众员工这样一个大群体。企业整体水平的提高，应在于企业绝大多数员工能力及素质的提高，不应局限于小群体。三是学习培训的安排应考虑员工的心理因素和接受能力，要考虑受训员工是否能真正从学习中获得相应的知识和技能，是否有利于员工工作效率的提升。四是培训后的考评制度缺失或考评结果流于形式，大大削弱了学习培训的效果，从而使培训失去了它本身的意义。五是培训学习常常局限于室内、课堂等形式，只针对知识的培训，而忽略了员工身心的素质及能力的培养，应开展多种形式的培训，使员工的身体、心理及知识技能同步得到提高。

学习培训常常忽视了员工素质的提高和潜能的开发。大部分国企还没有把人才队伍的培养看成是新时代下企业发展的基本内容，人才培训还没有与企业文化、企业价值观、企业精神目标、企业管理方针等综合为一个整体去考虑，使得员工个人的进步与企业的发展脱节，且现阶段的培训内容的科技含量不高，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效。

企业年度培训学习计划的安排不应是独断的、盲目的、纯理论的。培训计划应按“需”安排，在企业内部进行调查，了解员工对于培训内容、方式、想要达到的效果等方面的需求，据此安排培训计划。除了针对专业性较强的岗位需要安排技术性的培训外，其他的培训安排应考虑企业全员素质的培养及提高，可分层次开展培训活动，也可适时安排大型室外素质拓展活动，或分单位分片区进行基础技能竞赛等，通过不同方式、针对不同群体，使全体员工的身心素质同步发展。

人资部门应在年内各类培训结束后一个月内，对每次培训进行总结，请参与培训的单位和个人，对培训内容、方式、效果及实际应用等做出总结和评价，并提出合理化建议，不断完善企业培训学习规划的科学性、有效性。

三、建立完善的考评机制

企业传统的人事考核侧重于对员工进行定性的、静态的考核，导致考核过程和考核结果的形式化。对国企员工进行年度考评，应定性、定量并结合岗位重要性及员工对企业的贡献来综合考虑考评条款、准则，最大限度地保证考评工作的合理性与科学性。

考核小组成员应合理配置，考核组成员应对被考核员工的工作有一定的接触及认知，考核组应本着不一概而论、不以偏概全的态度，认真结合岗位工作，制定考评准则，有条件的可提前公示，收集员工的意见与建议，在合理范围内及时调整与修订考核条款，保证考评工作及结果的客观性、有效性，使考评工作得到更多人的信服。

考评结果的运用，一方面是体现在员工职业发展方面，考核优良的员工可获得职位晋升、选拔培训等发展机会；另一方面体现为薪酬福利，通过提高工资待遇和奖励的形式激发员工的工作热情。同时，通过相应的惩罚来提醒表现不佳的员工，促进其改进工作态度和方法。

企业领导要严肃认真地对待考评结果，这样才能够使内部的考评体现出其意义及实用性，从而真正提高企业员工的工作积极性，调动他们的主观能动性，使他们更好地为企业发展做出自己的贡献。

四、建立适当的激励机制

激励机制是人力资源管理的核心内容之一，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。

在国企中，人员晋升和奖励受到传统思维定式的影响，以资历、职称等对人员进行选拔任用，而不是以企业的工作需要进行职设。许多国企一直用职称作为划分人才档次的主要标准，从员级、初级到中级、高级，等级分明，这种划分标准的不平衡阻碍了国有企业职工能力的展示和积极性的发挥，部分员工只是被动地等待每年的职称评定，而未将精力投入到工作中，长期下来，理论知识的荒废，工作热情的冷却，自身能力的减退是必然的，由此造成的后果就会影响人才的引进与保留，使国有企业在与外资企业甚至民营企业的人才竞争中不具有任何优势。

在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营管理者和专业技术型人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏调动积极性的激励机制，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，在分配上还存在一定程度的平均主义，薪酬福利待遇不能按岗位、能力、贡献拉开差距。

企业文化作为企业三大核心竞争力之一，对企业发展的推动作用和积极意义是业界的共识。具有远见的企业均有目的、有计划地去培养和传承良好的企业文化。但大多国企对企业文化仅仅是大喊口号后无所行动，所谓感情留人、事业留人、待遇留人均被企业空洞的“文化运动”所掩盖，以致企业文化渐渐不被员工所认可和接受，企业文化成为没有灵魂的空话，甚至成为企业名声的负累。

国有企业应转变思路，不可一味沿用老的选拔传统，不可提倡中庸之道。应大胆创新、积极变革，不以学历定高低，而以能力论英雄，向外企甚至私企学习好的管理经验，推行“能者上，平者让，庸者下”的用人政策，举行各种竞选竞争活动，将企业从管理者到一线员工的工作热情和积极性充分调动和激发出来。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范等，它是以感情的、物质的、文化的手段满足员工的物质和精神需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，进而提高企业的经济效益。

五、人资管理全员化

国有企业只是单纯地实施企业的人力资源管理制度，重“名”而不重“实”。员工对这些制度合理性的认可及反馈的意见都未能引起管理者的重视，在这种情况下非常容易出现职工因制度不合理而导致士气低落以及产生不满情绪等现象，严重影响国企员工的工作积极性。

许多国有企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的人员接收清退、档案证件管理、薪酬福利分配、绩效考核升级等基础层面的管理活动，未认识到人力资源管理应是一种主观能动的、具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度，没有把它与企业的发展规划、企业的五年计划等相结合，未能将人力资源管理的潜力最大化。

国企人力资源管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理理念：人才引进渠道单一，害怕人才流动，但对此未能采取及时有效的管理措施；企业过分依赖人的管理，忽视制度管理，甚至连人事部门也缺乏制度化的规范管理，导致人资工作的随意化、被动化；人力资源配置不合理，在企业里“大材小用”的现象普遍存在，不结合企业的实际需求情况，盲目追求高学历人才，把高学历人才招进来后，又将其置于低价值岗位上，从而造成企业用人成本的上升和人才资源的浪费。

人力资源管理者定位混乱，大多仍然扮演着行政事务管理者的角色，80%的时间在处理日常事务，只有不到20%的时间从事人力资源开发管理，工作效率上也不如销售、研发等部门能够直接在短时间内展现出来。

其实，人力资源工作不应局限在人力资源管理部门，最重要的是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动及企业全体员工的共同参与。如人才招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要主管领导及各部门的直接参与和配合，各级管理者都承担着企业发展规划、企业文化建设、直管下属人员培养等职责，各层员工也担负着自我管理的责任，人资工作要想发挥它的潜力，必须在企业内部形成“人资管理，人人有责”的氛围。

总体上来讲，国有企业的人力资源管理与外资企业、民营企业相比，尚处在较低的水平。然而在市场经济条件下，国有企业面临着和外资企业、民营企业同等的竞争条件，人力资源管理的缺失必然导致企业需要在其他方面进行弥补，最终导致的结果就是企业成本的增加以及竞争力的下降。在当前“走出去”以及“一带一路”政策的引导下，我们的国有企业也将逐步走出国门与海外优秀企业正面交锋，形势将更加严峻。因此，积极引进人才，优化企业人员结构，建立健全人力资源管理制度，值得企业各级管理人员深思。

参考文献：

[1] 梁樱，王歆儒，舒艳丽.国企人力资源管理新思路[J].机械管理开发，2006（2）：146- 147.

[2] 肖志勇.新形势下国企人力资源管理的问题与对策[J].安装，2011（9）：14- 17.

[3] 王刚.国企人力资源管理探讨[J].中国科技博览，2009（10）：277.