与CEO登山

作为企业家与作为冒险家是很相像的，那就是去多数人不敢去的地方。

――查理德・布兰森，英国维珍集团创始人

越来越多的人喜欢登山。登山是为了凌绝顶，征服自己，征服大山。

然而，历尽艰辛登上山顶之后，一览众山小与回首向来路时,大多数人都意想不到地发现自己深受大山影响，这种影响与魅力及成就毫不相干，而是与谦卑、仁慈息息相关。

最近，沃顿商学院领导力学教授尤西姆与一批爱好登山的企业首脑们一起攀登喜玛拉雅山，到达目的地之后，这些首席执行官们再次大发感慨，说高山教育了他们的探险精神，以及如何俯瞰一座山，一家公司及整个行业。

尤西姆说，自己从15岁开始登山，此后又登过数个山峰，大山变得越来越难以抗拒。但是直到1998年， 他才把登山作为一种分析管理领导技巧的方法。在此之前，两位同事已经发表过关于登山与管理的研究文章。他儿子是《财富》的主笔，也对此很有兴趣。尤西姆发现，登山探险与领导力及管理组织之间非常接轨。

尤西姆的观点没有出奇之处，他还经常拿自己的研究心得与科林斯讨论。科林斯是全球知名的跨国公司研究专家，其组织编写的《基业长青》、《从优秀到卓越》都是全球畅销书。

科林斯也是从十几岁起就是登山与攀岩爱好者。他说首席执行官与登山者一样，最终的目的都是到达峰顶，而更为相似的是两者都面临很多抉择，都会经常发现原定的路线变成死路，根本不可能登顶。

遇到线路必须变更的情况，登山与攀岩者常用的决策就是下滑。在下滑过程中，他们知道登山绳卡住的岩石会给他们造成中断，但是登山者仍然全力以赴。登山者与攀岩者这里用的术语是下滑，而不是下山，因为纵然前途未卜，他们没有放弃冲顶的目标与承诺，他们仍然在全力以赴地冲顶。一位胆小与不坚定的企业领导人很难取得极大的成功，因为在一个计划失败之后，他们往往不敢下滑，怕真的摔下山去，多数可能下山，重头再来。

在登山探险的过程中，需要有一位向导，向导就是公司里的首席执行官，他需要思考在整个冲顶过程中，每个人的角色与特长，并根据随时出现的意外情况调整线路与登山技巧。

2002年，尤西姆与一组人登科多帕西火山。此火山最高峰达19347英尺，比洛基山脉的最高峰还高出一英里多。15位登山者分成几组，其中一条绳索上有5个人。在最后的一个夜里，他们休整完毕后，半夜准时出发，早上6点钟前后接近顶峰。但就在这时，吉米开始出现高空症，如果持续时间过长，这种疾病会致命。但是如果吉米下山，绳上所有人都要随同下山，不用说，五个人一夜的努力攀登，甚至前几个月的训练将统统付之东流。

经再三思量，吉米决定再忍一忍，照顾团体的利益。他想，也许在他不能忍受之前，前面会出现歇脚的地方，这样向导可以把他解下来，暂时丢下他，带领其他人继续登山。结果天如人愿，在离峰顶800英尺的地方，有一个洞。其他几个人在向导的指挥下，于7：30登上顶峰。

尤西姆认为，吉米在攀岩中的决策就像是安然事件中声名远播的莎朗。她于2001年8月，在安然丑闻爆发之前找到过首席执行官肯・雷，警告过他财务失实，以及可能造成的严重后果。莎朗完全从首席执行官的角度思考，而且她没有辞职，没有把整个公司丢在一旁，换取个人清白。可惜肯・雷没有听。

尤西姆说，登山与领导企业最契合的地方是你必须对自己的领导位置非常自信。在整个过程中，可能有很大的压力，很多风险，可能还很不愉快，但是你不能因为不愉快和压力太大而大意。登山者在整个攀登过程中，只要一步踏空，就可能跌入谷底。对于这一点，曾经名噪一时的成本杀手艾伯特・丹勒普可能最有同感，在 Scott Paper公司的成功为他带来了光环，但是在前一个公司挣得的荣誉反而加重了后面的Sunbeam公司的灾难，也断送了自己的前程。而泰科的首席执行官科茨洛夫斯基则每一步都太冒险，置公司及个人前程于不顾，下场也很惨烈。

登山能让CEO在风险面前自信，但是自信要以技术基础，并有明确的目标，而不是认为自己可以过于冒险，或者已经无懈可击。作为企业家与作为冒险家是很相像的，那就是去多数人不敢去的地方。

――查理德・布兰森，英国维珍集团创始人

与CEO登山

文/麦克尔・尤西姆

越来越多的人喜欢登山。登山是为了凌绝顶，征服自己，征服大山。

然而，历尽艰辛登上山顶之后，一览众山小与回首向来路时,大多数人都意想不到地发现自己深受大山影响，这种影响与魅力及成就毫不相干，而是与谦卑、仁慈息息相关。

最近，沃顿商学院领导力学教授尤西姆与一批爱好登山的企业首脑们一起攀登喜玛拉雅山，到达目的地之后，这些首席执行官们再次大发感慨，说高山教育了他们的探险精神，以及如何俯瞰一座山，一家公司及整个行业。

尤西姆说，自己从15岁开始登山，此后又登过数个山峰，大山变得越来越难以抗拒。但是直到1998年， 他才把登山作为一种分析管理领导技巧的方法。在此之前，两位同事已经发表过关于登山与管理的研究文章。他儿子是《财富》的主笔，也对此很有兴趣。尤西姆发现，登山探险与领导力及管理组织之间非常接轨。

尤西姆的观点没有出奇之处，他还经常拿自己的研究心得与科林斯讨论。科林斯是全球知名的跨国公司研究专家，其组织编写的《基业长青》、《从优秀到卓越》都是全球畅销书。

科林斯也是从十几岁起就是登山与攀岩爱好者。他说首席执行官与登山者一样，最终的目的都是到达峰顶，而更为相似的是两者都面临很多抉择，都会经常发现原定的路线变成死路，根本不可能登顶。

遇到线路必须变更的情况，登山与攀岩者常用的决策就是下滑。在下滑过程中，他们知道登山绳卡住的岩石会给他们造成中断，但是登山者仍然全力以赴。登山者与攀岩者这里用的术语是下滑，而不是下山，因为纵然前途未卜，他们没有放弃冲顶的目标与承诺，他们仍然在全力以赴地冲顶。一位胆小与不坚定的企业领导人很难取得极大的成功，因为在一个计划失败之后，他们往往不敢下滑，怕真的摔下山去，多数可能下山，重头再来。

在登山探险的过程中，需要有一位向导，向导就是公司里的首席执行官，他需要思考在整个冲顶过程中，每个人的角色与特长，并根据随时出现的意外情况调整线路与登山技巧。

2002年，尤西姆与一组人登科多帕西火山。此火山最高峰达19347英尺，比洛基山脉的最高峰还高出一英里多。15位登山者分成几组，其中一条绳索上有5个人。在最后的一个夜里，他们休整完毕后，半夜准时出发，早上6点钟前后接近顶峰。但就在这时，吉米开始出现高空症，如果持续时间过长，这种疾病会致命。但是如果吉米下山，绳上所有人都要随同下山，不用说，五个人一夜的努力攀登，甚至前几个月的训练将统统付之东流。

经再三思量，吉米决定再忍一忍，照顾团体的利益。他想，也许在他不能忍受之前，前面会出现歇脚的地方，这样向导可以把他解下来，暂时丢下他，带领其他人继续登山。结果天如人愿，在离峰顶800英尺的地方，有一个洞。其他几个人在向导的指挥下，于7：30登上顶峰。

尤西姆认为，吉米在攀岩中的决策就像是安然事件中声名远播的莎朗。她于2001年8月，在安然丑闻爆发之前找到过首席执行官肯・雷，警告过他财务失实，以及可能造成的严重后果。莎朗完全从首席执行官的角度思考，而且她没有辞职，没有把整个公司丢在一旁，换取个人清白。可惜肯・雷没有听。

尤西姆说，登山与领导企业最契合的地方是你必须对自己的领导位置非常自信。在整个过程中，可能有很大的压力，很多风险，可能还很不愉快，但是你不能因为不愉快和压力太大而大意。登山者在整个攀登过程中，只要一步踏空，就可能跌入谷底。对于这一点，曾经名噪一时的成本杀手艾伯特・丹勒普可能最有同感，在 Scott Paper公司的成功为他带来了光环，但是在前一个公司挣得的荣誉反而加重了后面的Sunbeam公司的灾难，也断送了自己的前程。而泰科的首席执行官科茨洛夫斯基则每一步都太冒险，置公司及个人前程于不顾，下场也很惨烈。

登山能让CEO在风险面前自信，但是自信要以技术基础，并有明确的目标，而不是认为自己可以过于冒险，或者已经无懈可击。