德兴铜矿成本管理与实践浅探

作者简介：肖强，江西财经大学会计学院2013级会计学硕士研究生，主要研究方向为会计理论与实务。

摘 要：成本管理水平关系到企业产品市场竞争力，面对日益激烈的市场竞争，以成本管理为中心，实施全员和全过程成本管理，是提升企业经营效益的核心工作。

2008年金融危机以来，铜产品价格急剧下滑，直接影响到铜矿企业的利润，加强企业成本有效管理，通过降耗增收，更显得十分急迫，本文结合德兴铜矿成本核算和管理的实际情况，分析成本管理过程中存在的问题，并提出优化成本管理的思路和对策。

关键词：德兴铜矿；成本管理；问题；对策

德兴铜矿作为世界上最大的露天铜矿，年产量国内第一、世界第二。受欧洲金融危机影响，市场经济低迷，降低铜产品的成本、促进增产节支，是提高企业核心竞争力的需要。实施成本管理战略，对促进增产节支，提高企业整体管理水平具有重大意义。

成本管理包括对成本的计算、成本方面的决策、成本方面的计划、对成本各组成部分的分析、对计划成本实施的考核及对以后生产经营期间的成本预测等职能。

一、矿产企业成本管理的特殊性

矿产企业的生产过程和一般企业相比更具复杂性和特殊性，所以，其成本管理与一般企业相比也更具特殊。首先，成本项目的控制重点不同。由于矿产企业的原材料主要是矿产资源，其使用的原材料主要为一些辅助原材料，如爆破炸药、药剂等，所以其原材料成本占总成本的比重相对较低，成本管理主要是针对爆破质量，要降低成本，必须提高爆破质量，采取的措施包括提高装炸药质量，严格按照爆破准则装药，起爆体应严格按照相关技术要求加工。把好填塞炸药质量关，炸药填塞质量不过关，会导致爆破气体外泄，影响爆破质量，从而增加成本。同时还可以提高爆破工人专业技能及成本控制意识来提高爆破质量。

其次，在控制选矿成本时，可以从固定成本和变动成本两方面下手。首先，在固定成本上，可以精简支出，如减少不必要的通讯和办公费用。其次，在控制变动成本上，可以通过提高机器设备的利用率、做好机器设备的日常维修与保养工作和提高选矿工人的业务素质和成本控制意识等方面来控制成本。

二、德兴铜矿的成本核算

（一）成本核算流程

德兴铜矿的成本核算主要划分为采矿成本、选矿成本及精矿脱水成本。

1.采矿成本主要包括采矿人工成本和固定资产折旧费。在采矿人工成本的核算流程上，德兴铜矿由人工凭证编制工资结算汇总表，再编制工资及福利费用汇总表，然后填制记账凭证，最后登入总账和明细账。

2.选矿成本可分为固定成本和变动成本，固定成本是与生产量无关的成本，主要包括现场管理费、保险费、通讯、信所和总部办公费用。变动成本是与产量相关的成本，包括药剂、材料消耗、磨损件、一般维修、电费和水费。德兴铜矿主要根据现场管理费用有关发票、保险单、通讯费票据和总部办公费用相关票据等原始凭证来填写相关记账凭证，再根据记账凭证登入总账。

3.精矿脱水成本主要包括脱水人工成本和脱水设备折旧费。脱水人工成本主要根据人事部门有关资料，根据工资结算单编制工资费用分配表，据以编制相关记账凭证，再根据记账凭证登入总账。脱水设备折旧费采用双倍余额递减法进行折旧，据了解，德兴铜矿脱水设备净残值为0，然后根据双倍余额递减法计算出年折旧额，再平均分配至各月。

（二）德兴铜矿的成本管理

成本管理及成本控制是德兴铜矿财务管理工作的重中之重，关系到江铜集团目标利润的实现。为加强成本管理，德兴铜矿财务办公室编著了《德兴铜矿责任成本管理手册》，以目标责任成本为核心，建立以工段、班组、机台为单位的核算责任成本网络体系，从成本指标的分解、考核、分析、监督等全过程加强管理。在成本计划管理上，以《德兴铜矿责任成本管理手册》为标准，结合当年生产经营变化不断修正指标，优化成本结构，并对成本指标层层分解，将公司指标落实到机台、班组、个人；在成本的日常控制上，采取了抓大不放小的办法，加大成本控制力度；对成本的大项材料备件，推行限额领料制度，委外修理、零星工程实行计划审批管理，对机关部室实行“无漏项计划管理”，同时将各部室经费控制指标以内部流通券形式“货币化”，达到控制目的。在成本考核上，推出“成本费用定额与责任成本双重考核”办法、“成本节约奖”制度，建立成本考核激励机制。在成本分析上，多年来一直坚持召开季度经济活动分析会，定期分析、发现生产经营过程中的问题。在成本事后监督上，定期开展财务专项检查，加强重大事项现场过程监督，防范经营风险。①

三、德兴铜矿成本核算存在的问题

虽然德兴铜矿采取了一系列成本管理措施，也取得了一定的成绩，但是在还存在诸多不足。

（一）成本核算方法上的问题

由于德兴铜矿的产品生产可以划分为开采、破碎、磨矿、选矿、浸出、电解沉积、熔炼、电解精炼等步骤，所以其成本核算方法主要为分步法，按照产品的生产步骤归集生产费用，计算产品成本。德兴铜矿在进行成本计算时，按步骤分配和归集生产费用，单设成本项目的直接计入费用，直接计入各成本计算对象；单设成本项目的间接计入费用，单独分配计入各成本计算对象。采用这种成本核算方法其不合理主要体现为：（1）对各个步骤进行成本核算，各个步骤负责人对成本费用的控制缺乏大局观念，容易产生短期行为。（2）企业在对生产过程中产生的各项成本费用进行核算时，在很多时候没有考虑到生产经营过程的复杂程度，在计算人工成本时，只考虑了一线生产工人的职工薪酬支出，没有将产品的研究开发人员以及市场开发人员的薪酬考虑进去。更有部分生产部门的管理者为了提高本部门的业绩，不惜伪造原始凭证，对成本核算所依赖的资料进行造假，使企业的成本核算与现实不符，所披露的成本核算信息无法如实反映真实情况。

（二）成本项目设置上的问题

德兴铜矿主要设置了以下4个成本项目：直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。由于德兴铜矿的原材料主要为铜矿石，而铜矿石可以企业自行采掘，因此原材料主要为一些辅助原材料，如药剂、爆破炸药等。所以其原材料成本比一般的制造性企业原材料成本低。德兴铜矿没有直接设置采矿成本、选矿成本、精矿脱水成本等项目，这样就不利于各个生产工序的成本控制，从而影响整个德兴铜矿铜产品成本控制。另外，从德兴铜矿的成本结构上看，固定费用较高，仅工资（包含福利费）和折旧两项就占成本比重的25%。造成工资过高的原因是大量人员冗余，这与企业的相关岗位设置不合理有关。据了解，人员冗余是很多企业共同面临的问题，而国有企业表现得最为突出；固定资产及修理费用等均与固定资产的投资规模有关。如果能在人员工资和固定资产的利用率上狠下功夫，就能有效降低成本。

（三）成本核算流程上的问题

成本核算一般流程包括：（1）根据生产方式确定成本核算方法；（2）基本资料的搜集；（3）成本报表和成本分析。

德兴铜矿在成本核算流程中存在一些不足之处，主要的是在生产经营过程中产生的某些耗费的分配标准不科学。德兴铜矿对于生产过程中有些产成品和在产品所共同耗费的费用，没有按照内部管理手册的要求选择适当的分配方法和分配标准进行分配，不能在产品和产成品中正确分配。例如，如果企业当期发生的共同费用全部分配到当期完工产品，这样就没有考虑月末在产品。这样，当月末的未完工产品数量较多时就会导致本期完工产品成本不合理增多；如果月末未完工产品数量比较少时，也即已完工产品数量较多，这样又会造产品成本不合理降低，导致成本不能反映企业的真实成本水平。（2）参与搜集成本核算资料的仅限于财务部门。财务部门是所有成本资料的集中部门，负责记录企业的盈利状况和经营状况。进行成本核算资料的搜集需要全体部门以及成员的参与，但是德兴铜矿仅把这个责任交给了财务部门，导致资料搜集不够全面。在涉及采购部门和销售部门等产生的成本没有及时报于财务部门时，成本就会被低估。所以成本核算需要全体部门的参与，这样既能使得企业成本核算准确又能及时、有效。

四、解决对策

（一）改进企业成本核算方法

1.德兴铜矿要顺应时代的发展采用更加先进的成本核算方法，同时将各生产工艺分得更细，拓宽成本核算的范围。同时在各个步骤建立成本核算责任人制度和目标成本制度，将责任落实到个人，树立起职工的成本控制和成本核算意识。另外，还可以提高各生产工序财会人员的技能，可定期组织其参加培训和考核，实行“能者上，平者让”的竞争制度，提高职工的危机意识。从而在根本上改进企业的成本核算方法，降低铜产品的价格，提高企业的核心竞争力。

2.在成本项目的设置上，德兴铜矿可以根据自己企业的生产经营过程的复杂性和特殊性将成本项目设置得更详细，直接设置采矿成本、选矿成本和精矿脱水成本等项目。同时，各成本项目设立目标成本制度和定额成本管理制度，有利于控制成本，同时将成本核算的准确性和管理层绩效直接挂钩。这样，就有利于企业更好地核算成本和控制成本。

3.在成本核算流程上，要改革现有核算流程上的不足之处，按照适当的标准对生产过程中发生的共同费用进行分配。同时，扩大各部门的工作范围，以使搜集财务资料的部门不止财务部一个部门，集众家之长，做好成本核算工作。从而在根本上改进企业的成本核算方法，降低铜产品的价格，提高企业的核心竞争力。

（二）建立科学的预算体系及绩效评价体系

建立科学的预算体系和绩效体系能更好的加强企业管理。首先，企业要制定一个标准成本管理办法，在进行成本管理的时候就有一个参考标准。有了参考标准之后，企业就能在实际操作的时候就能大体的方向，在年度开始时应该做好预算，层层分解到各个实际操作中去。其次，在本年度变化较大的事项，企业要加强个别预算，比如生产设备的变更、生产方式的变化等，因为这些变动会大大影响企业的成本变化。

（三）树立起全员控制意识

树立起企业员工的的控制意识就需要企业加强全新的财务管理意识，充分调动员工的积极性，使全员积极投身到成本控制当中去。为了可以有效的对企业的目标成本进行控制，在对成本进行管理时，需要对目标成本进行精细化管理，要在企业内确定多层次的目标管理系统，不同的部门管理要对应不同的管理要求，明确这些部门的对应的责任和目标根据不同的部门来确定不同的成本。除此之外还应该建立极力措施，鼓励员工为企业的成本节约多做贡献。

参考文献

[1]刘军.德兴铜矿工序成本管理实践与探讨[J].铜业工程，2009（01）：95～97.

[2]易鑫.财务会计、管理会计和成本会计的融合[J].铜业工程，2008，（2）：103～105.

[3]熊振福.成本责任流管理模式探索[J].铜业工程，2008，（3）：101

注解

①刘军.德兴铜矿工序成本管理实践与探讨[J].铜业工程，2009（01）：95～97.