改行还是转型?

报纸经营的困难我们可以想象，因为我们都在相同的出版印刷行业。报纸和印刷厂都需要改变，转型已经是产业共识，不再是先知先觉的智慧。

问题是如何改变才值得一试呢？恐怕没有典范可循。以往有报社企图强化网络内容来转型，却解决不了收费阅读的问题，也有企图开创一个完全没有纸张的平板电脑专用电子报的报业集团，最后还是铩羽而归。

那先生曾介绍过各式各样的报纸改革或是创新，即使有成功的案例，却不是其他报社可以模仿的。

印刷厂的转型似乎也有类似的现象，台湾的合版印刷企业开始于2000年以前，到今天具有持续发展潜力的几个范例已经成为超大规模、超高效率的印刷服务引擎。但一般的印刷企业实在无法那样转型，一方面是这种规模不是短时期可以创造的，而是要日积月累慢慢形成，另一方面是2000年以前的时空背景和今天已经有了天壤之别。

转型如果一味模仿而没有创新，那么一定有问题，因为别人当时的“创新”到了今天早已经成为“老生常谈”，这些成功企业今天的规模和效益或许可以用金钱打造，即使全部照抄，可是一天几千甚至上万张的订单量如何模仿？

所谓创新，一定是发掘产业供应链（不管是出版还是印刷）某一段的“无效益”，利用科学的方法去弥补，如果弥补得有道理就能创造价值，对自己的企业有价值，就对同行一样有价值。今天的移动通讯技术太强了，你的价值很快就会传遍整个产业。转型的思路如果不是这样的逻辑，再强大的技术或资金的投入皆是枉然。

为了自己卖书，亚马逊在世界各地安装了无数电脑和宽带，获得了全球各地亚马逊卖书的效益。世界各地的企业都想上网卖东西，同样需要电脑和宽带，找上亚马逊，利用其已经成熟的网路平台来运行自己的软件，于是亚马逊成为云平台的“始作俑者”供应商。

合版印刷因为解决了名片印刷市场的“无效益”，许多印刷厂再自己印名片就没有效益了。虎彩文化的按需印书平台解决了少量印刷书的“无效益”，大部分出版社自然都把刚出版书的第一次印刷交给他们，以免印太多本卖不掉而变成库存。

为什么不考虑为终端客户解决问题？

移动通讯时代的产业创新也不例外，都是帮助同行解决某种“无效益”。以前各行各业不论技术或服务都达到某种程度的成熟，最终客户的需求早在前面十几年的数字化或服务自动化的竞争中被满足了。加上通讯效益越来越高，一定有满足客户需求的好方法或好做法，产业内相互模仿，最后一定变成业内服务的标准，甚至成为基本条件。这也是客户要求多些服务而不愿意多花钱的原因，因为你不提供这种服务，只能去隔壁找一家愿意提供这种服务的印刷厂。

如果以创新的效益去服务同行，这个问题（要求不花钱的服务）就没有了。合版印刷为同行印刷名片“有效益”，其他印刷厂即使不愿意把活让别人去做，效益也会让他们失去选择的余地。

富士康帮苹果生产iPhone和iPad，也帮小米生产手机，还帮许多电子产品品牌制造产品，产量数以亿计，即使毛利只有1%，加起来也有上千亿的获利可以期待。假设你也很会制造电子产品，但是你的产能规模太小，那么没有15%的毛利便无法生存，那就永远抢不走富士康的活。小米运营团队常常感谢富士康帮忙生产，让他们卓越的行销技术发挥功效，不至于没有低制造成本的产品可卖。这样你就知道为什么你没法和富士康竞争了。

富士康服务IT产业同行，“合版印刷”服务印刷同行，超高效益服务同行让生意做不完，规模得以一再扩充。

不论是印刷厂还是报社，都应该思考有什么“无效益”需要解决，越早被自己解决，再提供这种效益给同行，就能复制成功的秘诀。

国外报社以前认为转型就是经营网络内容，结果许多大报社赔了夫人又折兵。如今有不同的科技新贵带来了不同思维，进入传统报业的经营团队，只要仔细观察他们是否真的找到传统新闻传播的“无效益”，否则等钱烧光了，也不过是一场游戏一场梦。

离开了效益的因素，所有的转型都会出问题。例如，商业印刷想要转型包装印刷，看起来难度较小，如果没有找到包装印刷的“无效益”缺口，也不过是从油锅跳出来再掉进火坑。

去考虑提供已经存在的服务，还不如费心去考虑包装合版印刷的生意模式。合版一定可以把包装的最少印量压低，弹性地把交货期缩短，未曾不是“无效益”的缺口。

商业印刷想转型包装印刷，何不先去看看“崭新盒子”这类为包装合版印刷设计的软件，从“效益”这一点发想，转型才有道理。

转型不是改行，只有效益才是突破点，才符合逻辑。