惠而浦:屡败屡战

身为世界白电之王，惠而浦却因战略上左右摇摆，对消费环境的错误判断，品牌定位的忽高忽低，决策上优柔寡断。一次次从喧嚣中归于沉寂。最终不得不面对“起了个大早，赶了个晚集”的尴尬局面。惠而浦的失败再次印证，如果不去真正了解、适应变化多端的中国市场，即使是实力雄厚的跨国公司也会被拒之门外。

2008年4月28日，美国惠尔浦公司与中国海信集团在青岛联合宣布：双方将共同出资9亿元(双方各占50％股份)组建合资公司，为中国乃至全球消费者研发、制造高端冰洗产品。这场令人瞩目的跨国“姻缘”令人对惠而浦在中国市场的前景充满遐想。

令惠尔浦感到尴尬的是，身为世界白电之王，至今尚未真正开启中国市场的大门。与海信“结缘之前”，惠而浦已经历了4次失败的“婚姻”。尽管屡战屡败，惠尔浦仍不甘心就此在中国市场谢幕，与海信的合作再次为它点燃了希望。

忽视市场变化，“雪花”飘零

惠尔浦是全球最大的白电制造商，公司创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，在全球拥有73000名员工、70多个生产基地和研发中心，年销售额高达190亿美元。经过百年积淀的惠尔浦在洗衣机制造领域实力雄厚，目前拥有滚筒、波轮和搅拌式洗涤等世界领先技术。2007年，惠而浦的冰箱和洗衣机分别以15.5％和16.5％的市场份额雄踞国际大型家用电器制造商之首。

惠而浦1994年登陆中国后，便跃跃欲试，准备一举拿下中国市场。凭借傲视群雄的领先技术和雄厚资本，惠尔浦将并购当做进入中国市场的捷径。本来，北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯已经“谈婚论嫁”，惠而浦从半路上杀出，横刀夺爱，硬是从“老冤家”手中抢过雪花，揽入自己怀中。

1995年2月，惠而浦与雪花合资共建北京惠而浦一雪花电器公司，公司注册资本2900万美元。

应当说，作为在全球有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与资金实力都足以保证惠而浦一雪花取得成功。但是，惠而浦对中国消费环境和竞争格局的严重误判，直接导致了它在中国市场第一次行动折戟沉沙。

并购雪花后，惠而浦没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键之处对雪花进行改造，只是在生产技术、原材料质量上进行“修补”。此外，虽然惠而浦早已拥有无氟冰箱的生产技术，却错误地判断该技术过于超前，中国消费者在短期内难以接受，于是仍然以雪花的老产品为载体，继续生产有氟冰箱。一年后，当合资厂的新冰箱上市时，中国冰箱市场已劲吹无氟之风。海尔、新飞、美菱、容声四大国产品牌迅速崛起，占据了国内75％的市场份额。尽管惠而浦后期采取补救行动，先后投资1300万美元引进了世界上最先进的生产线，生产无氟冰箱，但为时已晚，市场早被各路诸侯瓜分完毕。

经营成本居高不下，是惠而浦一雪花亏损的另一个重要原因。

为了与雪花合资，惠尔浦整体接收了雪花的1500名员工，虽开工不足，惠而浦每月仍要付给每位下岗职工工资，造成合资公司高报酬、低效率。此外，惠而浦坚持产品原材料全部进口，其质量虽好，价格却比国内价格高出近一倍，导致产品成本居高不下，缺乏竞争力。

战略上的失误和高昂成本令惠而浦付出沉重代价。在惠而浦控股“雪花”两年多的时间里，产品销路始终不见起色，亏损额高达2.7亿元。1997年，眼看扭亏无望，惠而浦壮士断臂，以200万美元低价，将其拥有的股份贱卖给了雪花。

渠道不畅，“水仙”凋谢

与雪花合资的同时，惠而浦还“收编”了上海水仙洗衣机厂。按照合资双方最初的设想，惠而浦技术力量雄厚，而水仙在销售网络上占优。在合作过程中，双方可以取长补短，实现双赢。

然而，这对刚度过蜜月期的“夫妻”却因管理权之争很快出现裂痕。在合资公司中必须握有控股权，经营管理权不能旁落他人，是惠而浦进入中国后的既定方针。并购水仙后，惠而浦方面要求执掌帅印，全面掌控生产、管理、销售等重要环节，惠而浦甚至相当忌讳水仙插手合资公司的“内部事务”，这令双方渐生敌意。

为了争夺管理权，惠而浦再出昏招。它无视水仙已经拥有完善销售渠道的实事，花大价钱建立了自己的销售队伍和渠道，试图一步到位，控制市场，真可谓扬短避长。结果，在浪费了大量的人力和资金之后，惠而浦不仅未能建立起新的销售渠道，水仙原有的销售网络也遭到破坏，30家渠道商终止了与水仙的合作关系，导致惠而浦一水仙的经营成本大幅上升。

在消费趋势和竞争格局的判断上，惠而浦重蹈覆辙。从1994年起，国内洗衣机市场已经开始呈现高速扩张的态势，涉及外方的合资项目多达几十家，多属重复建设，导致了国内市场的恶性竞争和市场分割。在行业风险增大的情况下，惠而浦一水仙级坚持单一产品模式，缺乏业务弹性，在技术方面也没有形成突破。

最终，合资公司连年亏损，严重影响了研发投入，最终被无情地挤出了市场。2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的公司股份，全资拥有了惠而浦一水仙洗衣机厂。惠而浦以退为进的策略无异于宣告：虽然屡遭败绩，惠而浦仍然对中国市场一往情深。

优柔寡断，蚬华夭折

在洗衣机领域遭遇两连败后，惠而浦又将目光投向微波炉和空调市场，先后与广东蚬华和深圳蓝波进行合资。遗憾的是，惠而浦的霉运还没有结束。

蚬华成为中国微波炉市场的第一代霸主后不久，惠而浦就找上门来，表达合作意愿。1998年，惠而浦投资3000万元，购得蚬华65％的股份。

当时，蚬华的产能为40万台，并且还在扩大投资，处于上升阶段。而竞争对手格兰仕此时羽翼尚未丰满。惠而浦一蚬华完全可以集中力量，给予格兰仕致命一击。

面对有利的形式，惠而浦一蚬华优柔寡断，再次痛失好局。由于惠而浦管理本地化程度较低，一项市场推进方案，必须经由惠而浦香港分部，再转到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月，这导致惠而浦一蚬华在决策上速度总是落后于格兰仕。就在惠而浦漫不经心地进行调整时，格兰仕趁机积蓄力量。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，而惠而浦一蚬华却江河日下，最终黯然退出国内市场，重拾出口老路。

1998年，当惠而浦追加投资，取得蚬华100％控股权之时。它的对手格兰仕已是如日中天，惠而浦再无机会。

浅尝辄止，蓝波失色

惠而浦对蓝波空调的收购，则是浅尝辄止。

蓝波空调知名度不高，市场占有率低，缺乏竞争力，是惠而浦收购蓝波空调后遭遇挫折的主要原因。

被惠而浦收购后，蓝波空调的日子一直都不好过。1996年～1997年，

惠而浦一蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦一蓝波走向被清盘的命运。2000年8月，蓝波空调被转让给了以色列空调商以莱特公司，宣告了惠尔浦在空调行业的失败。

截至2008年年初，惠尔浦在中国销售的产品依然以洗衣机和微波炉为主，其品牌影响范围也局限于上海及周边地区。

总结教训，再度启航

2008年，经过多年的摸爬滚打，一直在中国市场大门口徘徊的惠而浦终于有了新的动向。与海信合资，是惠尔浦在走了很多弯路、交了昂贵的学费后的一次谨慎的选择，同时也是惠尔浦继2005年将其中国和亚太区总部迁往上海，2008年3月开展与苏宁电器的战略合作之后，在白电制造领域迈出的关键一步。

经历了4次失败后，惠而浦少了几分急躁和鲁莽，多了几分谨慎和智慧。

合作方式：取长补短，明确分工

目前，惠而浦在中国的产品线和生产能力还很难支撑世界级品牌。与海信进行战略合作，显然有利于惠尔浦重回中国市场。惠尔浦希望借助此次合作，对技术、采购、制造、市场营销资源进行全面整合与优化，降低成本，改变从销售、营销到技术本地化人才匮乏的局面。合资公司建成后，洗衣机和高端大容积冰箱的产能将分别达到200万台和100万台。

惠而浦之所以4战4败，投入的近5亿美元“打了水漂”，其中一个很重要的原因是，惠而浦始终强调美方的控股权，必须拥有生产、管理、销售等方面的控制权，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”――这不仅是惠而浦的特点，而是跨国公司特有的“中国区现象”。

为了避免重蹈覆辙，惠尔浦与海信的合作过程中不再独揽大权，双方在管理权、决策权方面分工明确：合资公司的董事长将由惠尔浦派出，总经理则由海信方面出任；惠尔浦在研发和技术领域投入精力更多，制造则由海信方面负责。与雪花、水仙相比，惠尔浦与海信的合资在权力分配上，算是一次积极的妥协。或许，惠尔浦明白了，权力并不是最重要的，能否产生经济效益才是关键。

市场策略：重视消费者，市场策略本土化

惠而浦失败的最根本原因是，对消费环境和竞争格局误判，没有重视消费者。

为此，惠而浦痛定思痛，开始重视消费者和竞争对手。在实施新的战略之前，惠而浦不惜重金在中国市场上进行全面的调研，以了解中国消费者的消费偏好，并研究各种类型的目标客户群，为他们量身定制产品和服务。

2008年5月，惠而浦在家电卖场悄悄进行了一场“换装”，旗下的“炫力波”、“360。全能洗”、“全净”3大系列14款产品全面升级。同时，旧型号产品全部退出中国市场。

对此，惠而浦集团全球副总裁、大中华区总裁李彦表示：“这次产品升级计划首次与全球同步，就是希望中国消费者认识惠而浦。”

品牌策略：塑造高端形象

惠而浦之所以没能得到中国消费者的青睐，一个很重要的原因就是它的品牌定位不清晰。惠而浦曾经认为中国仅仅是个发展中国家，不需要最先进的产品。但是，迅速发展的中国经济和迅速崛起的本地企业，很快证明了惠而浦的错误，开始富裕的中国人对高端家电的需求量巨大。

为此，惠而浦改变了对高端产品的认知。2006年9月，惠而浦一些技术含量较高的产品开始进入中国。2007年8月，惠而浦公司宣布将自己在中国市场的角色定位于高端产品提供商。

对此，李彦解释道：“惠而浦真正的竞争优势在高端产品，低端产品方面，不仅是惠而浦，整个外资企业在这方面均没有竞争优势。”

渠道策略：建立强势渠道和产销联盟

2008年3月，惠而浦高调宣布，惠而浦空调将选择苏宁电器作为其中国地区的独家战略合作伙伴，苏宁拥有其所有新品的首发权、独销权和独家权。

一个月后，苏宁“投桃报李”，惠而浦空调的销售量在南京、北京、上海、苏州等众多城市进入了苏宁空调销量排行榜的前三甲。

双方的绑定合作，必然有利于惠而浦这位一贯“水土不服”的外来洋巨头曲线适应中国特有的家电消费环境，尽快打开国内市场。

此前，惠而浦在中国一直坚持自建渠道，由于各地经销商水平良莠不齐，导致惠而浦各种管理费用居高不下。现在回过头来看，惠而浦又一次押错了宝――过去的5年，中国本土家电零售巨头的财富和话语权与日俱增。国美、苏宁等零售商已经占领一级、二级城市，并正向三级、四级市场扩张。与此同时，惠而浦却固执地沿袭自己在美国的渠道策略，试图在中国寻找商。

这最终导致惠而浦与这些大零售商的关系变得不那么“密切”。一些家电零售商认为惠而浦与其的合作“完全不积极”，“签约要拖很长时间”。因为错过了与这些巨头共同成长的岁月，惠而浦在高端市场中能够取得的影响力也就大打折扣。

现在，幡然悔悟的惠而浦决定和家电零售卖场等专业渠道合作，全力塑造自己智能、高端技术与精巧设计的品牌形象，仍然为时不晚。

研发策略：占领技术制高点

种种迹象表明，我国的家电市场竞争焦点，将从价格之争转变为技术比拼。

而惠而浦历来以技术见长，在重新布局中国市场之际，技术更被提到前所未有的高度。2005年12月，惠而浦在广东深圳斥巨资成立全球研发中心――惠而浦产品研发(深圳)有限公司。目前，深圳研发中心占地面积5600平方米，拥有世界一流的CAD开发系统和测试设备，有能力研发包括微波炉、洗衣机、空调、小家电以及厨房电器等各种产品。

从加速推出新品到技术研发实力进一步加强，惠尔浦的策略是通过技术优势进一步抢占中国家电市场的计划，推进“中国新战略”。

惠而浦在中国市场的投资失误和不懈努力再次说明：在变化多端的中国市场，即使拥有雄厚的人力、财力、物力也很容易变成输家，而输家要反败为胜，需要缜密和创造性的变化。