施工企业成本费用控制探讨

摘要：随着建筑市场的完善与发展，施工企业的管理也日趋精细化，集约化。施工企业及施工项目的成本费用控制也越来越受到施工企业管理者重视。施工企业有必要认真分析成本费用控制的现状，找出当前成本费用控制的弱项，通过完善财务成本管理工作，强化财务成本控制体系的效果，做好内部控制与监督管理，通过成本领先提升竞争力，提高利润水平，达到企业股东价值最大化的目标。

关键词：施工企业 成本 费用 控制

一、引言

随着市场的全面开放，建筑市场日益繁荣，逐渐成为我国的支柱产业之一，建筑行业本身也得到极大发展。一些建筑企业也逐渐成为规模较大、具有竞争实力的综合型企业。随着市场经济的不断深化，面对激烈的竞争，对于施工企业而言，单纯地关注企业规模已无法提高企业竞争能力；优质的施工企业是必须做到“优质、安全、快速、低耗”和“开源节流”，所谓“开源”就是关注项目规模，所谓“节流”就是降低企业财务成本。成本是一个广义的概念，简要地说，就是包括建筑施工企业的一切开支，即传统意义上构成产品实体的成本、为组织施工作业产生的各类费用、开支等。

目前我国施工企业基本都采用公司――工程项目部两级管理模式，因此，施工企业的成本费用管理往往都处于分散模式，成本费用存在重叠浪费。在管理水平与管理方式上，粗放式是其共性。一些施工企业项目对成本费用管理不是特别在意，尤其是间接费用挥霍、浪费现象时有发生。所有这些，都说明当前施工企业对于成本费用管理的重视程度不够，管理方法上不够精细，对企业实现社会效益与经济效益的最大化形成了负面影响。

二、施工企业成本费用的管理现状

（一）管控存在理念上的偏差

首先，对成本费用控制的重要性认识不足。企业管理层忽视了财务成本管理的重要作用，使得企业的工作重心倾向于争取项目，扩大规模，而不是进行经济有效的管理以提高项目利润率。其次，对成本费用的控制有一定片面性，大量施工企业只注重工程直接成本的管理，忽视其他成本控制，如差旅费用、办公费用等。

（二）成本费用内部控制内控制度的设计与执行存在偏差

当前对于大多数施工企业而言，企业虽然内控制度设计基本健全，但由于绝大部分施工企业都采用总部――项目部（分公司）管理模式。成本费用内控制度的制定者和监督者多由总部职员担任，而执行者主要在项目部基层单位，由于各基层单位管理人员素质参差不齐，对制度设计的理解不到位，在执行中不可避免地出现偏差。

（三）成本费用的管理体制不健全

一方面，成本、费用控制机构设置不合理。一些施工企业的机构设置不够明晰，权责利分配也没有具体落实，使得不同的部门之间有时存在职权交叉，引起成本的浪费，有时又存在管理漏洞，形成管理上的空白区。对施工企业而言，对于成本往往专门设置成本管理等部门进行成本管理，但对于费用的控制，虽然归口于财务部门管理，但在实际中其管理职能相对弱化，难以实现。

另一方面，人员配置效率较低。当前广泛实施的项目部负责制，一般是在项目经理下按专业设置技术、质量、安全、财务等相关管理部门。这样看起来各司其职，权责很明晰，但事实上却导致条块分割，对于一些需要全盘考虑的成本、费用问题，却很难综合集体的意见得到科学的结论。往往各专业的人员在自己费用的开支上都会倾斜，而项目经理从平衡班子的角度考虑，则更多地倾向于宽松的管理模式，这样必然导致成本费用超支。

（四）施工企业成本费用管控本身存在难度的客观性

1.施工企业成本管理认识上的误区

个别企业，一提到成本管理就想到这是成本管理部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职。但是，在施工过程中容易发生以施工生产为核心而忽略了成本管理。例如，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员或设备；技术人员为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，使成本增大等现象。

2.成本预算及核算复杂

施工企业在成本预算的过程中存在很多困难，制约了成本管控的实行和成效，这是由施工的技术性、材料的多样性、对自然条件的依赖性等因素决定了的。由于施工企业的成本的影响因素众多，且敏感度较高，成本预算过程中存在较大的不确定性。另外，在成本管理过程中对成本的核算具有一定的专业性，而施工企业中人员素质参差不齐，缺乏高素质的专业管理人员。

3.项目成本管理流于形式

一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，有时反而得不偿失。二是变更索赔工作不能合理展开或资料准备不充分，导致变更索赔效益低下。三是分阶段的成本分析工作过于肤浅，各部门工作缺乏联系，不能从根本上分析项目盈亏原因，不利于及时发现问题并予以解决。四是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先进场施工后签合同的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

三、施工企业成本费用管理的对策

（一）企业管理层与员工应转变思想

首先，成本管控的顺利实施首先依赖于管理层能否意识到成本管理的重要性。由于建筑市场环境的变化，当前的施工企业已经不得不依靠提升企业自身效率以获取利润。因此，企业管理层应将企业规模与成本管理同等对待，甚至成本费用控制应置于更高位置，只有在成本领先的情况下，适时扩张，才能更好地实现规模经济。其次，成本与费用的控制优化必须取得全体员工的参与。这就要求企业平时应当加强成本费用优化的宣传，使全体员工明确企业及项目成本费用管理的重点与难点，让“盈在节俭”理念深入人心。建立合理有效的激励和考核机制以激发企业全体员工积极性，鼓励员工寻求具有创新性的管理办法或施工工艺以实现成本上的突破。

（二）完善企业成本费用控制制度，加强执行力建设

首先，要优化企业内部控制制度，使这一基本管理体系在降低成本费用方面发挥重要作用。相比普通员工，企业管理层往往具有更高的成本控制动机，因此总的说来，企业管理层需要全面认识本企业成本管控存在的重难点和弱点问题，并制定详细规范的管控制度将问题分化，并严格执行。同时对执行效果进行不定期抽查，以强调其权威性。其次，在成本费用控制的具体环节注重精细化思路，规范成本费用管理。譬如，以成本控制而言，设计变更、施工条件变更等，都是引起施工量变化的重要原因，这就要求施工企业通过长期的积累，掌握成本变化给自己带来的不利因素，通过合同签署、施工签证等完善的手续来保证自己的成本在可控范围内。对于费用控制方面，企业应结合具体项目或业务工作，设定管理费用、财务费用等的量化控制指标，力争既不影响业务，又避免浪费。再次，施工企业应不断加强团队建设和执行力建设，确保内部管控制度有效落实。

（三）建立健全完善的成本费用控制体制

一方面，要优化机构设置。不同部门之间的横向业务联系，相互配合，相互牵制，如成本部门控制成本变化，财务部门管理费用是否超预算，审计部门就应该充分发挥监控作用，确保责任成本控制系统高效运转，成本控制能力不断提升。另一方面，要优化人员配置，努力做到“人尽其才，物尽其用”，将合适的人安排到合适的职位，以更加充分地利用其长处为降低成本费用作贡献。此外，要健全激励机制。要想确保企业全体员工的行为合规，仅靠监督机制是远远不够的。在这种信息不完全对称的情况下，激励机制是保证企业效益最大化的重要渠道。通过将员工的效益与项目的利润率挂钩，员工的利益与企业的利益趋于一致，从而充分发挥企业上下进行成本管控的积极性。

（四）结合本企业业务实际强化成本与费用管控

1.合理配置人力资源，确保企业平稳发展。如前文提到，施工企业的成本管控过程中本身存在难点，比如成本管理认识上的误区、成本预算及核算等都非常重要，却又十分复杂，要求相关工作人员具有良好的专业及综合素质。因此，施工企业需要通过各种方式提高员工的知识水平和专业技能。合理配备各项目员工，降低项目亏损机率。

2. 建立健全动态化的财务成本控制体系

企业财务成本管理是一个动态化的过程，所以一定要设置一个动态化的成本费用控制体系，例如对于全面预算体系和全过程成本控制体系的引入。全面预算体系，实现对于施工企业不同部门之间成本管理目标的设定，使得不同部门明确自己的成本管理责任；全过程成本控制，重点关注在项目不同阶段对于项目实际成本的控制。通过对实际成本与预算成本差异分析，找出节超原因，落实超支责任，避免巨亏项目出现。

四、结语

近些年来，建筑市场上正悄然发生着一些变化。一方面，激烈的竞争迫使施工企业在投标竞标过程中不得不压低价格以获取项目。另一方面，资源的减少使得施工企业面临着更高的成本。在这样的市场环境中，要想生存和发展，就必须转变生产经营方式，严格控制成本费用，从思想转变、员工素质的提升、企业内部管理机制的健全和执行力建设等几个方面着手，通过科学、合理的成本控制方法与费用管理机制提高项目的利润率。

参考文献：

[1] 贾旭飞，公路施工企业成本控制探讨[J]. 建材世界， 2013（2）.

[2]王组和，杨毅.施工项目成本动态测算系统研究[J].管理工程学报，2003（12）.