拆分后的管理:摸索解决KPI

阿里在探索内部组织的虚拟化，如何对公司进行考核就成为一个难题。比如，年初阿里成立了虚拟的数据委员会，把分布在不同事业部中的做数据的人集合在一起，而这是传统的绩效导向文化没有办法做到的。

《创业家》记者见到曾鸣时，他刚和公司高层讨论了KPI的考核问题，怎么认同创新所占的比例？怎么认可跨组织的协同？怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分？“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始实实在在地讨论KPI考核要怎样变化，它只要一变，整个规则就变了，公司内部的基本环境就有了一个根本性的变化，这个组织就会往前走。”

在事业部层面，阿里现在已经将GMV和KPI解绑，至于事业部对自己下面的团队考核，则由他们自己确定。叶朋说，马云在和他们Review战略的时候，没问过要达成什么数字，只是他们内部有自己的目标。

邵晓锋用“虚”来形容阿里的考核，而且全部采用案例制。第一，考核创新；第二，考核协同，阿里要建一个生态系统，各个BU之间需要紧密协同与合作；第三，考核“今天和明天”，除了看今天的业务是否发展如预期之后，还要看你在这个基础上为明天做了什么准备。所谓是案例制，“你要告诉我今年哪些是你在自身业务领域所做的创新，并且被市场、用户认可，而不是考核一个数字。”

对于所谓协同问题，郭靖说，以前阿里没有那么强调相互之间的协同和整体规划，导致的一个结果就是，类似聚划算的产品，整个淘宝上面大概有七八家。在成立BU后，类似这样的产品就会以聚划算为核心，向聚划算靠拢、整合。

张宇感受到的管理上最大的不同是，做决策变得更难了，以前事情说做就做了，而现在，很多事情要先达成共识，大家再共同往前走。比如，以前淘宝开年度规划会，只要把关键人叫起来就行，十几个、二十个人就搞定了，而现在因为存在很多关联方，规划会需要召集五十多个人。

曾鸣说，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。“原则上没有什么KPI，大家有一个目标，然后奔着目标去干，这也是为什么阿里反复强调我们是一家Mission、Vision、Value驱动的公司。”