AHP模型的企业高层管理

《生产力研究杂志》2014年第六期

一、权重确定

首先，要运用层次分析法（AHP）确定各层评价指标的权重，具体步骤如下：1.构造判断矩阵，计算每一列的值。这里以组织维度为例，其中对5种人力资本收益权界定方式（即年薪制、股权激励、管理入股、控制权享有及晋升、在职消费等），参考一定的评判标准和尺度，进行两两比较，由专家团队参与具体的指标比较过程，经过对评判结果的统计分析，得到如下判断矩阵：2.通过计算，确定组织维度中每个指标的优先级（权重）。3.一致性检验。运用层次分析法时，如果指标过多，两两比较要做到完全一致是有点困难的，需要进行一致性检验。如果一致性程度达不到要求，须重新审核并修改两两比较的结果。具体方法是计算一致性比率，如果该比率大于0.10，则表明在两两比较的判断中存在不一致；如果小于等于0.10，则两两比较结果合理，可以进行下一步计算。通过加权值向量的计算（计算过程本文不再赘述），可以得到各项指标的权重系数，且一致性比率均小于0.10，因而是可以接受的。所以，两两比较的一致性程度符合要求，求得的权重可以作为5项指标的权重系数。

二、高层管理团队绩效评价体系

通过计算和检验，本文构建的高层管理团队绩效评价体系及各指标权重分布如表2所示。其中，组织维度主要通过企业人力资本收益权的不同方式考察企业的人力资本产权界定程度，以及对高层管理团队成员构成的激励，进而评价高层管理团队绩效。人力资本的行为权解决人力资本所有者在市场活动中选择机会的问题，责任可解决行为人动力问题，即越有责任则越有动力。管理者行为权的空间和领域越大，其能力就能够得到更加有效发挥，也就是越加有机会展现自身才干。同时要对企业的人力资本产权进行合理界定，使高层管理团队成员可以按贡献、价值、能力等获得相应的收益，从而有助于其潜在人力资本价值的发挥，进一步为企业创造效益。

三、实例分析

本文以某企业为例，运用多层灰色评价模型测度该企业高层管理团队绩效水平，并对基于人力资本的高层管理团队绩效评价体系进行检验。

（一）评分等级通过层次分析法，得到各层相对于上一层的权重集。其中，维度层相对于目标层的权重集，P=（K，M，N）=（0.240.500.26）。对各评价指标Wij的评分等级标准进行确定。定性指标可以制定评分等级标准的方式进行定量化。把评价指标的优劣分成好、较好、一般、较差、差五个等次，对这五个等次分别计5分、4分、3分、2分和1分。针对组织维度的高层管理团队成员人力资本产权界定，设立5个层次梯度，主要从这些指标的使用程度或频率加以考察，依次为：总是使用、经常使用、一般使用、偶尔使用、从不使用，并相应地赋予分值：5、4、3、2、1。这5种方式使用频率越高，高层管理团队成员人力资本所有者获得的收益越多，企业的人力资本产权界定越清晰，越有助于激励团队成员自身能力的发挥，对团队绩效和企业绩效的正向影响关系越明显，分数也就越高。其余定性指标依据具体情况划分等级。对于关键成员流失率、团队成员流动率、冲突次数与频率，则是数值越小，分值越高，等级越好。剩下的定量指标则是数值越高，分值越高，等级越好。

（二）评价灰类设有5个评价灰类，s=5，e=1，2，3，4，5，分别代表企业的高层管理团队绩效水平低、高、较高、一般、较低、低五个等级。由此可见，通过多层灰色评价，该民营企业的高层管理团队绩效为通常水平，然而Z2=0.2519，和Z3较为接近，这就表明经相应时间积累后，高层管理团队绩效能够提升至“较高”灰类的水平，此结论和企业实际较为相符。

作者：李昱单位：广东女子职业技术学院