与众不同的零售折扣商塔吉特公司

差异化竞争为立足之本

塔吉特早在1902年就建立了，当时的名字是戴顿干货公司（Dayton Dry Goods Company）。第一家塔吉特商场于1962在罗斯维尔开业；后来成为戴顿赫德森（Dayton Hudson Corporation）最大的子公司；2000年8月正式更名为Target Corporation。在塔吉特成立之初，塔吉特的创始人约翰・吉斯（John Geisse）就设定了不同于其他零售商的市场定位：高端的折扣店业务。在约翰・吉斯看来，塔吉特不仅仅强调的是低价，他也同时希望自己所销售的产品能具有更好的品质。

当约翰・吉斯创办塔吉特时，他已经是零售行业知名的趋势观察家。约翰花很多时间在纽约的公园大道上漫步，在机场和购物商场中闲逛，观察那些决定潮流趋势走向的人士偏好什么风格。他发现，折扣商场价格虽低，但很多女性并不去那里购物，因为她们不喜欢店里的商品、服务和气氛。这些妇女的收入属于中等或中上阶层，应该去高级百货店购买，但她们还是喜欢拣便宜货。在分析这些人群对于产品的品味和生活方式之后，吉斯意识到折扣店中走高端路线是可行的。如果有家商店能提供愉快、省时的购物经验，商品质量高于传统折扣商场，价格又比百货公司低很多，这些女性会很乐于光顾。而这正是商机所在。

和沃尔玛的口号“天天低价”相比，塔吉特对于低价的承诺有适度的保留，它的广告词是：“期待更多，花费更少（Expect More，Spend Less）。”顾客可以早塔吉特买到质量比传统折扣商场更好的商品，而价格虽然低，却不算是超低。根据美国北达科他州大学的一项调查，相对于沃尔玛，塔吉特能吸引更年轻、更受过教育以及更富有的顾客。塔吉特的顾客平均年龄为41岁，顾客平均年收入为63000美元，80%顾客读过大学，48%的顾客完成了大学学业，这些数据均高于沃尔玛。

塔吉特的店面设计和布置的细节同样体现了差异性，代表了较为含蓄的沟通方式。它的每家分店都宽敞明亮，营造时髦而高尚的气氛。但同时店面的设计也强调了“平价”的那部分因素：减去过于繁复精致的装饰和复杂花哨的陈列。

在塔吉特的折扣店，你可以感受迥然不同的购物环境：没有背景音乐，没有刺耳的促销广播，没有低价货物的花车挡道，更没有铺天盖地的货物堆放。普通的低价折扣店，比如沃尔玛，在规划面积大的分店时，通常会充分利用走道设计，以便促使顾客购买意外发现的商品。而塔吉特则希望减少这种麻烦，它的策略是协助顾客尽快买到想买的东西，因此楼面规划和各种标志设计都便于顾客找到方向。它的商品通道指示设有三个相交立面，顾客从任何角度都可以看得到。如果和别的顾客迎面碰上也不会是狭路相逢，因为过道可以容纳至少两辆推车并行。

通常超市购物最让顾客头疼的环节就是结账，为了帮助顾客节约时间，塔吉特的售货员会给顾客提供更快、更好、更多的帮助，比如售货员会拿着手持无线扫描仪把顾客购物车里的商品预先结账，到收银台只要完成付款过程就行了，大大降低等待的速度。卖场各处都设有价格扫瞄器，顾客可以就近利用店内的红色电话联络客服部门。塔吉特在入口处标示牌上的信息很少，因为他们认为顾客没有时间停下来细看；而在收银机附近则有比较详细的标示牌说明，因为顾客等待结账时会有时间细看，塔吉特认为顾客都很聪明，会记得这些购物信息。

引导时尚潮流

在塔吉特的商场里，巨大的视觉冲击来自一张张俊男美女的海报：他们个个衣着光鲜，个性十足。在这里，顾客时常能看到既廉价又新潮的服装。一定程度上，这家连锁零售商改变了美国人的生活方式：人们学会了将目光从简陋的餐桌椅和单调的牛仔裤上转移开，开始关注商品的时尚性与设计感。

塔吉特在产品与服务组合上讲究平民化的风格，以满足众多家庭节省开支的需求，但塔吉特主要针对的是年轻时尚的消费者的需求，因此塔吉特选择销售更多家具、时装与高级设计师的产品。在产品的选择上，塔吉特发现顾客想买的并不只是一件商品，而是希望通过商品反映主人的特性。于是，除了和一些著名品牌合作外，塔吉特还跳过中介商，直接与那些前卫的设计师合作――以20美元的价格，购买这些设计师设计的仿制权。

比如，由为意大利阿莱西这样的高档设计公司工作的迈克尔・格雷夫斯会向塔吉特公司提供不锈钢的茶壶、结实的庭园家具和手柄粗短的刮铲。著名设计师托德・奥尔德曼设计的系列产品也可以在塔吉特买到，欧德汉还特地设计了塔吉特独家专卖、色彩明亮的个性化MTV世代服饰。奇洛运动服系列则是大小通吃，从婴儿到成人的产品都有。

由于塔吉特直接跟这些设计师打交道，而不是像很多折扣商场一样通过供应商的中介，因此更容易掌控时尚的脉搏。这些为塔吉特“打工”的设计师们往往是站在流行时尚前沿的先锋，可以为塔吉特公司提供了丰富的有关未来趋势的消息，也让塔吉特看起来与传统折扣店截然不同。在此基础上，塔吉特内部还培养了一支称为“时尚观察员”的团队，他们通过全球的调研，发掘出下一季可能流行的颜色、款式和材料。当越来越多富有设计感的产品以更平易的价格在塔吉特出现，美国消费者开始对这家折扣店抱有更大的热情。在过去几十年的零售历史上，塔吉特努力完成的便是缩小质量与成本间的鸿沟，使兼卖便宜货品和名家产品的节俭风格成为时尚。塔吉特希望传达给顾客的信息是：我们拥有你在别家店找不到的高质量商品，而且价格不贵。

或许深知无法像其他零售巨头那样在地域和门店数量上做文章，塔吉特选择将“细节建设”纳入扩张策略。塔吉特传递出了感性的体验：重视设计出众的产品；公司的内部文化以顾客为导向；用视觉语言来表达价值观念，塑造公司形象。

注重消费体验

如果没有发生全球性的经济萧条，塔吉特或许仍会走得“四平八稳”。然而在2009年，经济下行的压力迫使塔吉特不得不重新定位和审视自身的经营模式。他们发现，公司锁定的上班族母亲不仅喜爱高档时尚的产品，也同样注重普通的食品价格。行业研究的结果显示，家庭主妇们每周平均光顾两次日杂店铺，但每月只光顾塔吉特三次。况且，美国消费者或许永远也不可能回复到过去那种自由消费的方式中去。

自此以后，塔吉特管理层经常思考的一个问题便是：需不需要让自己看起来更像沃尔玛？让公司高层感到为难的是，若是仅仅把商品价格拉低，便意味着终结塔吉特花费几十年时间才塑造出的经营风格――公司的管理层认为：“有一点很清楚，公司绝不会让自己再成为第二个沃尔玛”。于是，塔吉特面临这样的挑战，如何在价格竞争的基础上，依然让消费者拥有过去的高端体验。

2009年秋季，塔吉特开始悄悄关注起繁琐且利润不高的食品与日用杂货业务。要知道长期以来，沃尔玛在食品零售领域经验丰富、优势明显，并通过食品杂货的销售带动客流，塔吉特一直回避与沃尔玛在这块业务上直面竞争。但如今，为了提升商品的周转量，争取客流，塔吉特公司不得不进行新的试验。

为了不降低门店的品味，塔吉特依旧显得小心翼翼。比如，公司推出的食品专区仅出售新鲜食品，它们具有比普通封装食品更高的利润率。在此基础上，公司迅速将这些区域包装成时尚的廉价食品杂货区，还配置了家庭厨房中所有的必需品。没过多久，在这些食品杂货的带动下，试验店的销售额平均提高了5%至10%。2010年，塔吉特开始向美国的350多家店面推广这一新模式。

2009年，塔吉特公司的总收入为653.57亿美元，同比上涨了0.6%；净利润达2488亿美元，同比上升了12.4%。塔吉特的研究结果显示，消费者已逐渐相信公司的价格优势与沃尔玛不相上下，但在价格势均力敌的前提下，塔吉特的消费体验则更胜一筹。正如一位品牌专家此前所说，“塔吉特必须重新改造自己。压低价格或许并不是真正合公司心意的根本战略，但至少能帮助公司在策划出下一个大战略前守住阵地”。

兼并扩张的成长之路

塔吉特的成长史几乎就是一部兼并史，公司通常采用“兼并+改造”的方式来进入美国新的城市、州和市场。上个世纪80年代，塔吉特的规模不断壮大，增开了许多家零售商店。随着自身规模的扩大，进入新世纪后，塔吉特放慢了扩张的速度，同时不再采取激进的兼并方式，而是采用自身开店，并在1995年开办了第一家塔吉特超级市场。

到2006年，塔吉特已发展成为零售业的庞然大物，排名《财富》500强第29位，在全美拥有1500家门店，雇员数达352000人，营业收入526.2亿美元。截止到2011年，塔吉拥有1763家不同形态的零售店，总经营面积达到2.36亿平方英尺，同时，取得营业收入691亿美元，净利润29.3亿美元。

2011年1季度，公司首次进行跨国扩张，还是采取熟悉的兼并的方式，公司以18亿美元的价格收购了加拿大零售商Zellers旗下的220家商店。塔吉特并没有马上对这些商店进行改造，而仍然以zellers品牌开展业务。公司预计在2013年，在加拿大设立100到150家真正的塔吉特商店。

大数据时代的客户管理

曾经有一美国男子愤怒地谴责一家塔吉特超市：“你们居然向我上高中的女儿邮寄孕妇品广告，想鼓励她怀孕吗？”一周后，父亲向超市道歉，因他女儿真怀孕了。这个真实的案例如何发生？塔吉特公司首席信息统计师安德鲁・保罗（Andrew Pole）在一次与IT专栏作家查尔斯・杜西格的闲聊中披露：塔吉特公司开发了一整套追踪用户消费行为的系统，每个分析对象被秘密分配了一个专属号码，该号码与他们的信用卡、姓名和电子邮件等个人信息绑定。就在保罗和塔吉特方面心生警觉并终止了交流之前，杜西格获得机会在塔吉特公司的内部IT系统中浏览了包括“准妈妈”类别在内的一系列消费者“社会化建档”信息――并随后披露给了《纽约时报》。

于是，大众读者这才有机会意识到，塔吉特如何用一套信息系统来建立“准妈妈”档案：以乳液购买者为例，有这样一批女性，她们常年购买相对固定品牌与型号的产品，可是从某个时点开始购买大容量无香精的乳液――分析师认为这时顾客进入了怀孕中期了；在另一个时点，她们多会购买补充钙、镁和锌等微量元素的营养品――通常她们进入孕期20周了；而随着时间的推移，她们又开始购买大量的无味香皂和超大规模的棉球、以及洗手液和小毛巾等――这预示着分娩期接近了。这就是为什么甚至在女孩父母抓狂之前，塔吉特已经对怀孕女孩的情况了如指掌。几十年来，塔吉特收集了海量的数据，记录了每一位经常光顾其各分店的顾客数据。只要有可能，塔吉特就给一名顾客分配一个特定代码――公司内部称之为顾客号――利用它密切关注顾客所购物品。尽管这个信息系统给塔吉特在社会舆论方面带来一场风波，几乎所有人都指责公司是在“暗中监测”购物者。但实际上这个模型很管用：通过有针对性的促销，在塔吉特购买孕期及婴幼儿产品的客户增长了30%。

在客户管理上，塔吉特拥有着深厚的数据挖掘技术，通过对客户消费信息的详细分析挖掘出对不同客户和产品的营销决策依据。凭借信息挖掘技术，塔吉特建立了一套自有的会员管理系统，相对沃尔玛偏重于产品营销的数据瓦局，塔吉特的系统更为成熟，倾向于客户增值服务的运作机制，尤其是塔吉特率先和银行合作推出的自有信用卡，可以根据客户的消费额对客户信用进行授权，这一领先的客户管理方案从技术层面减少了有效客户的流失。