堵住KPI的漏洞

随着KPI为核心的绩效管理在运营商的广泛应用，越来越多的问题暴露出来，在这个闭环管理的体系中，任何漏洞和不足都将影响到最后的应用效果，因此诊断出运营商在运用KPI体系进行管理中的“纰漏”并加以改进成为关键所在。

闭环管理

以KPI为核心的绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环。

绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”，员工和直接上级共同制定绩效计划，并就KPI考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

在绩效实施阶段，直接上级应该与下属定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，如有需要，进行绩效计划的调整。

在绩效考核阶段，直接上级依据平时收集和积累的员工绩效数据，对照绩效计划阶段制定的考核指标和标准，对员工的绩效表现进行评价。由于绩效考核是基于平时的事实和数据积累，依据绩效计划阶段制定的KPI考核指标和标准进行考评，增强了考核的客观性，从而减少了矛盾和争议。

在绩效反馈阶段，直接上级和员工共同回顾员工在上一个绩效期间的表现，就考核结果达成一致，共同制定员工在下一个绩效期间的绩效改进计划和个人能力发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现和综合能力，这也是下一轮绩效管理循环的起点。

三方面不足

目前各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：

首先，运营商普遍重视绩效管理体系中的考核环节，但忽视绩效计划、实施和反馈环节。

这主要体现在绩效计划和KPI指标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为KPI指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的；而绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失；此外，在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。

其次，部分电信企业的KPI指标设置不合理。

这些电信企业未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。上级公司下达的KPI考核指标通常是全国统一的(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)，这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。

同时，现有的KPI考核指标体系偏重于财务和市场类指标，比如运营收入、资金、中高端客户离网率、收入忙时比、新业务收入等，对网络运行类指标不够重视，另外很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等等。

还存在“既当裁判员，又当运动员”的现象。有些考核指标的制定者其自身的考核结果又与这些指标挂钩。比如某电信企业市场部、网络部负责制定所属中心的考核指标，也负责实施各中心具体考核工作，而且部门自己的考核结果还与这些所属中心考核结果直接挂钩，有失公平。

此外，运营商在制定指标体系中重视定量KPI考核指标，忽视定性考核指标。在实际工作中，有很多工作及其结果是难以量化的，从操作层面来看，有些电信企业更愿意考核定量的KPI指标，不愿意考核定性指标，这样很可能会导致企业的某些重要工作没有列入考核范围。比如某电信企业去年有两项重点工作需要开展，分别是“萨班斯法案推行”、“营业厅流程穿越及改进”工作，但由于没有合适的定量KPI考核指标，企业领导正在为如何考核而困惑。对某些职能部门及职能管理人员没有有效的KPI考核指标。由于职能人员的工作成果较难量化，其业绩考核指标主要是与市场、网络等业务部门的指标完成情况直接挂钩。这种业绩考核指标是职能部门及管理人员自身不可控制的，不能真实反映其日常工作情况。而在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，致使打分缺乏客观依据，容易受到近期表现的误导，也无法全面准确评价个人能力态度。

最后，运营商在考核结果及其应用上也存在一些不合理。

其一，考核结果还存在不公平现象，表现优异的员工与较差的员工考核分数差距不大，不能充分体现员工的业绩差异。

其二，大多数电信企业实行考核结果强制分布方式，即强制要求考核结果在“优秀、良好、合格、欠佳”的人员分布比例，而且各部门比例统一。应该说强制分布法能够避免一些考核问题，但各部门要求统一的比例就存在一些商榷之处，没有考虑到各部门人员数量、人员素质的差异所带来的问题。比如说某市级电信公司人力资源部一共只有三个人，平时工作表现都很好，再按照这种比例进行强制分布就不太合适。

其三，考核结果应用比较单一。大多数电信企业考核的主要目的还是为了发奖金，对考核目的认识不一致，导致考核结果在个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪工作中的应用还很薄弱。

其四，缺乏正式的申诉环节。部分电信企业缺少正式的绩效考核申诉环节，也没有关于这方面的制度和规定。一旦员工认为绩效考核结果不合理，或在考核过程中受到不公平对待时，有的是不知道该找谁解决，有的只能忍气吞声。这既不利于客观公正评价员工业绩，也不利于解决绩效管理制度本身存在的问题。

有针对性地改进

针对电信企业在建立以KPI为核心的绩效管理体系中存在的不足，必须进行有针对性的改进。

一方面，运营商应当完善其绩效管理循环。

首先要对各级管理人员进行培训和宣传，管理者必须要明确：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。绩效考核重点在考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

此外，要逐步建立和完善相关制度和流程，企业高层必须要亲自监督落实，使得绩效管理循环真正得以实施。

另一方面，运营商应当根据核心目标完善KPI指标体系。

首先，运营商应当围绕上级公司的目标要求，结合各地区实际情况，根据SMART原则制定KPI考核指标。而除了传统的财务和市场类指标外，进一步完善网络运行、客户满意度、员工素质、企业内部运营方面的考核指标。同时，应理顺考核关系，消除“既当裁判员又当运动员”的不公平现象。

运营企业应该从企业年度重点工作出发，制定工作计划，从工作计划完成时间、质量及成本等方面考虑，制定一些合理的定性考核指标，弥补定量KPI考核指标的局限性。针对职能部门及管理人员实际工作情况，提炼关键要素制定相应的考核指标。同时，对能力和态度考核指标进行细化分级，提高可操作性。

最后，运营商应当完善KPI考核结果及其应用。

应当从以下四个方面开展：其一，应适当拉开表现优异员工与较差员工考核分数差距，充分体现员工的业绩差异。其二，进行强制分布时，应充分考虑各部门人员数量、人员素质的差异，特殊情况特殊处理。其三，应进一步完善考核结果的应用，将考核结果广泛应用于奖金发放、个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪等方面。最后，运营商应当建立并完善正式的申诉环节。